„Man sichert keinen Vertrag ab, man sichert eine Beziehung ab.“

Ein solider Vertrag hat noch nie ausgereicht, um zu verhindern, dass eine Lieferantenbeziehung aus dem Ruder läuft.

Jahrelange Erfahrung im Management von Lieferantenportfolios in anspruchsvollen Umgebungen hat mich von einem überzeugt: Was schützt, ist weniger das Dokument als das, was um es herum geschieht. Wer mit wem spricht, wer entscheidet, wer Alarm schlägt, wenn sich etwas verschlechtert.

Vier Prinzipien prägen meine Herangehensweise an dieses Thema.

Das Risiko richtig eingrenzen heißt, die Menschen richtig einschätzen

Die Rechtsabteilung ist ein unverzichtbarer Verbündeter, aber sie allein reicht nicht. Ein Risiko richtig einzugrenzen setzt vorab ein Knowledge Mapping und ein Power Mapping voraus. 

Konkret geht es darum, die Information dort zu holen, wo sie liegt – bei denen, die Bescheid wissen –, und die Entscheidung dort, wo sie getroffen wird – bei denen, die handeln. Die Praxis zeigt: Das sind nicht immer diejenigen, die den Vertrag verantworten. 

Wohlgemerkt: Einkauf und Rechtsabteilung können sehr kompetent sein. Mein Punkt ist vielmehr, dass der operative Betrieb der erbrachten Leistung nicht in ihren Zuständigkeitsbereich fällt. Wer die richtigen Antworten will, muss die richtigen Ansprechpartner identifizieren. 

Die Kehrseite ist ebenso wichtig: wenig kooperative Profile bei Ihren Ansprechpartnern erkennen zu können.

Das kann sich in Misstrauen oder mangelnder Transparenz äußern. Andere Fälle sind subtiler, etwa wenn ein Dritter seine ISO-Zertifizierung ins Feld führt, um einem Fragebogen auszuweichen.

In solchen Fällen ist das Problem ein doppeltes. 

Erstens zeugt es von einem gewissen Mangel an operativer Differenzierung: Eine ISO-27001- oder andere Zertifizierung ist durch ihre Erklärung zur Anwendbarkeit abgegrenzt. Sie kann die Technologie abdecken, aber nicht die Personalabteilung, die Muttergesellschaft, aber nicht das übernommene Produkt, manchmal sogar nur den Hoster statt des Lieferanten selbst. Regelmäßig sieht man Zertifizierungsbereiche, die genau das nicht umfassen, was der Kunde tatsächlich nutzen wird.

Zweitens das Vorzeichen für die Beziehung: Ein Dritter, der jeder Frage sein Zertifikat entgegenhält, gibt den Ton für die künftige Zusammenarbeit vor.

Die Beziehung aufbauen – und zwar früh

Die Interessen von Kunde und Lieferant sind miteinander verknüpft. Das zu vermitteln erfordert Überzeugungsarbeit und vor allem Zeit, die im richtigen Moment investiert wird.

Der Beginn der Beziehung ist eines der besten Zeitfenster, um die richtige Dynamik anzustoßen. In diesem Moment ist der Lieferant am offensten, und man kann Anforderungen stellen, ohne dass dies als Infragestellung empfunden wird. Wer sechs Monate wartet, um diese Themen anzusprechen, verzichtet auf diesen Hebel und verhandelt am Ende aus einer schwächeren Position.

Sobald die Beziehung läuft, empfehle ich in der Regel, sich mindestens einmal im Jahr zu treffen. So lassen sich Wechsel bei den Ansprechpartnern erkennen, Neuzugänge wieder einbinden und Gesagtes wie Ungesagtes deuten.

Das gemeinsame Ziel bleibt stets dasselbe: sicherzustellen, dass die Prozesse etabliert sind und ein akzeptables Risikoniveau ermöglichen. Ich sage „akzeptabel“, denn das Risiko wird natürlich nie bei null liegen.  Dazu gehören regelmäßige Audits und Penetrationstests, deren Intensität der Kritikalität angemessen ist. 

Und das Ganze selbstverständlich wohlwollend und konstruktiv. 

Das operative Komitee erfolgreich gestalten

Sich jedes Jahr auszutauschen ist eine gute Praxis. Für sich allein reicht sie jedoch nicht. Das operative Komitee ist ein Gremium, das vorbereitet sein will. Diese 2 Stunden können die Dynamik für das ganze Jahr beflügeln – vorausgesetzt, sie werden gut geführt. 

Sein Erfolg ist kein Zufall. Drei Prinzipien kennzeichnen die Komitees, die funktionieren.

• Die Tagesordnung einen Monat im Voraus festlegen: Jeder bereitet seine Antworten vor. Abgesehen von kurzfristigen Ereignissen sollte es in der Sitzung keine Überraschungen geben. Ein Komitee, das sein Thema erst in der Sitzung entdeckt, kommt nicht voran.
  
  

• Auf die Kontinuität der Teilnehmenden achten:  Dieser Punkt liegt nicht in Ihrer Hand, gibt Ihnen aber einen Hinweis darauf, wie Ihr Lieferant das Thema Sicherheit behandelt und/oder wie reibungslos Cyberthemen gemanagt werden. Achten Sie darauf, die Fachleute regelmäßig einzuladen. Das Prinzip bleibt dasselbe: Bringen Sie diejenigen, die Bescheid wissen, und diejenigen, die handeln, an einen Tisch.
  
  

• Eine Struktur in drei Dritteln: Im ersten Drittel des Komitees geben Sie dem Lieferanten das Wort, damit er seine geschäftlichen Neuigkeiten teilen kann. Hier spürt man die Temperatur: Fluktuation, interne Umbrüche, laufende Übernahme, Wechsel im Gesellschafterkreis. Diese Signale tauchen in keinem Fragebogen auf, man hört sie im Meeting. Das zweite Drittel dient dazu, sich Dinge am Bildschirm zeigen zu lassen, anhand von Belegen zu urteilen und unter die Motorhaube zu schauen. Das letzte Drittel dient dazu, den Zeitplan und die Zusagen gemeinsam zu erarbeiten.
  
  
  

In seine Verbündeten investieren

Einkauf und Rechtsabteilung sind keine Pflichtstationen. Sie sind Verbündete.

Dafür muss man allerdings seinen Teil des stillschweigenden Vertrags erfüllen. Wir bitten sie, Sicherheit frühzeitig in einen Prozess zu integrieren, den sie steuern und der eigenen Fristen unterliegt. Im Gegenzug schulden wir ihnen ein gewisses Maß an Umsetzung: ein verständliches Entscheidungsraster, eingehaltene Fristen, kein spätes Veto, das eine fortgeschrittene Verhandlung platzen lässt.

Ohne diese Gegenseitigkeit wird die Sicherheit zu dem Schritt, den der Einkauf zu umgehen lernt.

Die Zeit, die man investiert, um den Bedarf zu erklären – und sie zu befähigen, einfache Fälle selbst zu entscheiden –, ist Zeit, die Sie mittelfristig einsparen.

Fazit

Die richtigen Personen zusammenzubringen und klug zusammenzuarbeiten, ist die halbe Arbeit. Die andere Hälfte besteht darin, die richtigen Themen zu behandeln. Darüber sprechen wir in meinem nächsten Beitrag.

Bis dahin: Wenn diese Themen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen widerspiegeln, haben wir am 30. September um 10 Uhr Gelegenheit, mit 6 weiteren Experten für Lieferantenrisiken darüber zu sprechen. Kostenlose Anmeldung.