„Einen Lieferantenvertrag zu unterzeichnen ist eine geschäftliche Verhandlung.“

Viele betrachten den Lieferantenvertrag als standardisierte Formalität. Tatsächlich gehört die Investition in seine sorgfältige Ausarbeitung zu den rentabelsten Investitionen, die eine Organisation tätigen kann.

Entscheidend ist zu akzeptieren, dass sich diese Rendite nicht am Tag der Unterzeichnung einstellt, sondern am Tag des Vorfalls. Krisen haben nämlich die Eigenschaft, den Wert eines ausgewogenen Vertrags offenzulegen, auf den man sich wirklich stützen kann.

Meine These lautet: Investieren Sie Ihre Energie lieber in eine sachliche Verhandlung als in einen unausgewogenen Rechtsstreit.

Dieser Beitrag ist keine Sammlung juristischer Empfehlungen. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit bietet er lediglich Orientierungspunkte, die beim Management von Lieferantenrisiken Zeit und Ressourcen sparen sollen.

Die 5 Grundfragen

Ein Vertrag muss fünf Fragen beantworten. Gerade weil sie selbstverständlich erscheinen, werden sie oft vernachlässigt.

• Wer ist Vertragspartei? Es geht hier darum, die verpflichtete Tochtergesellschaft genau zu identifizieren, denn das ist nicht immer die Gesellschaft, an die man denkt. Die unterzeichnende juristische Person ist nicht unbedingt diejenige, die die Vermögenswerte hält oder versichert ist. Und doch haftet im Streitfall sie – nicht der Konzern.
  
  

• Warum und zu welchem Zweck? Achten Sie darauf, Leistungs- und Verantwortungsbereiche klar abzugrenzen. Dazu gehört eine präzise Beschreibung der erbrachten Leistung. Ohne sie weiß man nicht, was man gekauft hat – und ebenso wenig, wer die Verantwortung trägt.
  
  

• Wie wird die Leistung erbracht? Erwartungen und Mittel zu klären heißt, künftige Streitigkeiten zu entschärfen. Wo gibt es Unklarheiten? Welche Mittel setzt der Lieferant ein? Welche „SLAs“ bzw. Service-Levels werden erwartet? Sind sie im Vertrag festgehalten?
  
  

• Wie kommt man wieder heraus? Mit anderen Worten: Gibt es eine Exit-Klausel? Regelt sie konkret die Ausstiegsmodalitäten bei einem Versagen oder einer Insolvenz des Lieferanten? Aus beruflicher Erfahrung versichere ich Ihnen: Im Konfliktfall möchten Sie diese Diskussion nicht führen. Die Formalitäten müssen bereits bei der Unterzeichnung von beiden Parteien verstanden und vorab abgestimmt sein. Ziel: eine sofort umsetzbare Klausel, ohne Verhandlung.
  
  

• Zu welchen Kosten? Zwingen Sie sich dazu, jeden möglichen Ausstieg zu beziffern. Zu welchen Vertragsstrafen können Sie sich verpflichten? Sind sie symbolisch oder real? 
  
  

Mehr noch als in den 5 Fragen liegt der Schlüssel in einer proaktiven Haltung. Lesen Sie den Vertrag aktiv, stellen Sie Fragen – auch und gerade dann, wenn Sie ihn nicht selbst verfasst haben. 

Man muss kein Jurist sein, um diese Punkte zu klären. Entscheidend ist, es vor Vertragsabschluss zu tun, nicht danach. 

Haftung wird über die Folgen verhandelt, nicht über den Preis

Die Haftungsklausel ist keine Standardklausel. Sie wird von Fall zu Fall formuliert – und unterschiedlich, je nachdem, ob man auf Kunden- oder auf Lieferantenseite steht.

Ein Leitprinzip sollten Sie im Kopf behalten: Die Haftungshöhe bemisst sich nicht am Preis der Leistung, sondern an den Folgen ihres Ausfalls.

Eine gängige Praxis besteht beispielsweise darin, die Haftung auf die im Rahmen des Vertrags gezahlten Beträge zu begrenzen, häufig auf die Gebühren der letzten zwölf Monate. So vertretbar diese Überlegung scheinen mag – sie richtet die Entschädigung am Wert der Leistung aus, nicht an den Schäden, die sie verursachen kann. 

Eine günstige Leistung, deren Ausfall Ihr Geschäft lahmlegt, ist mehr wert als die Kosten einer Jahreslizenz. Achten Sie also darauf, eine belastbare Haftungsklausel auszuhandeln.

Die Kohärenz der gesamten Kette

Ihre Haftungsposition muss vom letzten Unterauftragnehmer bis zu Ihrem eigenen Kunden tragfähig sein. Das ist eine Frage der Kohärenz – und genau hier bekommen viele Konstrukte Risse.

Ein SaaS-Anbieter kann seinem Kunden kein Auditrecht garantieren, das ihm sein eigener Hoster verweigert. Selbst wenn die Zusage vertraglich besteht, ist sie in der Praxis nicht durchsetzbar. Der Kunde muss daher die Unterauftragskette kennen und sich diese erklären lassen.

Eine Unterscheidung ist wichtig: Das Recht auf Information ist nicht das Recht zu handeln. Die Übersicht über die Wertschöpfungskette zu erhalten ist das eine. Auditieren zu können, vor einem Wechsel des Unterauftragnehmers informiert zu werden, ihm widersprechen zu können – das ist etwas anderes. Viele Verträge gewähren Ersteres großzügig und verweigern Letzteres stillschweigend. Man erhält dann Transparenz ohne Hebel.

Bleibt die eigentliche Grundsatzfrage des Lieferantenrisikos: Wie weit geht man? Was ist vernünftig, sinnvoll und verantwortungsvoll umzusetzen? 

Diese Frage sorgt weiterhin für viele Debatten. Um es kurz zu machen: Eine universelle Antwort gibt es nicht. Es liegt an Ihnen, sie für Ihren konkreten Fall festzulegen – aber immer bei Vertragsabschluss, nicht danach.

Die vergessenen Klauseln – und die, die man ohne (ausreichendes) Nachdenken einfügt

• Exit und Audit: Wie oben erwähnt, ist diese Klausel an den Anwendungsfall anzupassen. Übernehmen Sie niemals generische Klauseln. Wenn Ihre Klausel abgeschrieben ist, wird sie Ihnen aller Wahrscheinlichkeit nach nichts nützen.

  
  

• Geistiges Eigentum: War diese Klausel schon immer strategisch, macht KI sie heute kritisch. Den Status der ein- und ausgehenden Daten prüfen, Inhaber der eigenen Datensätze bleiben, die Kontrolle über sie behalten … Die Frage, was der Lieferant mit Ihren Daten tun darf, um seinen Service zu verbessern, darf nicht länger implizit bleiben.

  
  

• Vertragsübertragung: Diese Klausel ist ein blinder Fleck, mit dem man viel häufiger konfrontiert ist, als man denkt. Was wird aus Ihrer Beziehung, wenn der Lieferant übernommen wird? Ein Gesellschafterwechsel gestaltet eine Unterauftragskette neu, ohne dass jemand daran denkt, Sie zu informieren.

  
  

• Anwendbares Recht und Gerichtsstand: Auch wenn es selbstverständlich klingt: Sie müssen vertraglich festlegen, in welchem Haftungsrahmen Sie sich bewegen. Ich weise darauf hin, dass es kein neutrales Recht gibt. Im Zweifel verankert man besser am Gesellschaftssitz und am Erfüllungsort als an einem „angeblich neutralen Schweizer Recht“.
  
  

Souveränität: wissen, wo Ihre Daten landen

Zum Schluss eine weit verbreitete, aber verzerrte Wahrnehmung: Extraterritorialität betrifft nicht nur die USA. Kanada, Australien und die Five-Eyes-Staaten verfügen über vergleichbare Zugriffsmechanismen. Der Gedanke „Daten außerhalb der USA, also geschützt“ ist eine bequeme, aber falsche Abkürzung.

Der richtige Reflex ist methodisch: ein Transfer Impact Assessment durchführen. Es geht nicht darum, ein Häkchen beim Datentransfer zu setzen, sondern zwei konkrete Fragen zu beantworten: 

• Wer kann auf diese Daten zugreifen, 

• und über welchen Kanal?

  
  

Denken Sie daran: Bei einer ausländischen Anfrage ist man nicht allein. Der SISSE im französischen Wirtschaftsministerium (Bercy) gibt Stellungnahmen ab. Und das französische Blocking-Gesetz von 1968 ermöglicht es, eine Herausgabe zu verweigern.

All das entscheidet sich vor der Unterzeichnung

Abschließend: Krisen sind unvermeidlich. Ein Vertrag schützt uns sicherlich nicht davor. Er ermöglicht es beiden Parteien jedoch, konstruktiv über einen Ausstiegsplan nachzudenken, wenn solche Situationen eintreten.

Dieser Beitrag behandelte die Präventionsmaßnahmen, die bei Vertragsabschluss zu berücksichtigen sind. Mein nächster Beitrag widmet sich den Maßnahmen, die im Fall eines Vorfalls zu ergreifen sind, um einen Rechtsstreit zu vermeiden. 

Bis dahin: Wenn diese Themen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen widerspiegeln, haben wir in diesem Buch einen konkreten, praxisnahen Leitfaden zusammengestellt. 

Außerdem haben wir am 30. September um 10 Uhr Gelegenheit, mit 5 weiteren Experten für Lieferantenrisiken darüber zu sprechen. Kostenlose Anmeldung.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.