DARE #7 - Maxime Olivier - COO @Mokn

Manchmal begegnet man Menschen, die einen inspirieren. Die einen glauben lassen, dass ein anderer Ansatz möglich ist. Die einen mit ihrer Energie mitreißen. 

„DARE.“ ist die Serie der Optimisten. Derjenigen, die den Mut und die Kreativität haben, unsere Unternehmen und unseren Alltag immer wieder neu zu erfinden.

Tauchen Sie ein in die Welt, die Strategie und die Methoden derer, die etwas bewegen.

Starke Persönlichkeiten für konkrete Interviews.

Die 3 konkreten Tipps, die ich aus unserem Gespräch mitnehme:

1️⃣ Definieren Sie gelebte Werte und geben Sie volle Autonomie: Wenn Ihre Mitarbeitenden im Rahmen der Werte bleiben, wird es keine falschen Entscheidungen geben

2️⃣ Ohne Handeln keine Validierung: Legen Sie die Strategie schnell fest und gehen Sie sofort ins Handeln und in die Taktik

3️⃣ Wohlwollen = Freundlichkeit + Mut: der Mut, Dinge auszusprechen, und ständig auf der Arbeit anderer aufzubauen

Gesprächsverlauf

Gab es einen entscheidenden Moment, der Sie zu einer Karriere in der Cybersicherheit geführt hat?

Ich habe die Cyberwelt im ersten Masterjahr entdeckt. Ich studierte klassische Informatik und sah, dass es eine Vertiefung Cybersicherheit gab. Was mir gefiel, war die eher spielerische Seite: Ich entdeckte Challenges, die ersten Verschlüsselungsalgorithmen, kleine Rätsel, ein bisschen Mathe … Diesen ersten Zugang fand ich ziemlich cool.

Also habe ich meinen M1 und dann meinen M2 mit Schwerpunkt Cybersicherheit gemacht. Das war 2009. Damals gab es nur 4–5 Studiengänge. Unser Jahrgang bestand aus zwölf Leuten. Landesweit dürften etwa hundert Personen aus einem spezialisierten Studiengang zu diesem Thema gekommen sein. Wir waren nicht viele.

Aber ich hatte den Fuß in der Tür, und ich sollte nie wieder herauskommen. 

Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Ich glaube, es ist die Lust an der Herausforderung, die Lust an Rätseln.

Dieses permanente Rätsel, technische Themen zu verstehen, um herauszufinden, wie man sie umgehen kann – das hat mich einfach immer begeistert.

Und letztlich ist es immer noch ein bisschen so: die Schwachstelle finden, verstehen, wie das System funktioniert. Man könnte fast eine Parallele zu einem Escape Game ziehen. Es ist wie ein Spiel. Beim Penetrationstest ist es dieselbe Logik: die Tür finden, die Öffnung finden …

Sehr klar, was die Cybersicherheit angeht. Und was hat Sie zum Unternehmertum gebracht?

Ich weiß nicht genau, woher das kommt. Ich stamme nicht im eigentlichen Sinne aus einer Unternehmerfamilie, aber es kam früh!

Meine Erziehung hat wahrscheinlich etwas damit zu tun. Ich habe immer gelernt, Entscheidungen zu treffen und dann dazu zu stehen. Das war in meiner Familie ein sehr starkes Prinzip: Wer eine Entscheidung trifft, steht bis zum Ende dazu. Ich glaube, das hat meine Risikobereitschaft stark geprägt – und die Fähigkeit, nicht mehr aufzuhören, wenn man einmal losgelegt hat.

Ansonsten vielleicht meine Vergangenheit als Sportler, die mir einen gewissen Wettbewerbsgeist mitgegeben hat. Ich habe ziemlich viele Tischtennisturniere gespielt.

Es ist diese Kombination von Faktoren, die gereift ist und mich dazu gebracht hat, Projekte aufzubauen. Konkret wurde das, als ich die Leitung der Junior Entreprise an der Universität übernahm, bevor es sich mit meinem Einstieg ins Berufsleben richtig verfestigte.

Ziemlich schnell hatte ich eine sehr schlechte Erfahrung mit einem Vorgesetzten, die die Sache endgültig besiegelte. Ich beschloss, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Da habe ich mein erstes Unternehmen gegründet.

Was ist passiert?

Als ich anfing, war es noch ein ganz kleines Unternehmen. Wir waren vielleicht 6 oder 7.

Die Gründer ließen mir damals immer viel Freiheit, Projekte aufzubauen. Ich habe viele Aktivitäten und Projekte gestartet. 

Ich fühlte mich dort wohl, weil es das war, was ich immer gekannt hatte: Ich nahm mir ein Thema, entwickelte es und trug es bis zum Ende. In dieser Phase hatte ich diese Ownership, also lief alles gut.

Schwierig wurde es mit dem Wachstum des Unternehmens. Die Gründer holten Management von oben herein. Ich hatte plötzlich einen Vorgesetzten mit einer völlig anderen Kultur, der mir die Flügel stutzte.

Meine Erleuchtung kam während einer Reise nach Neukaledonien, die ich für das Unternehmen unternahm. Es war privat eine besondere Zeit, weil wir gerade ein Haus gekauft hatten und ich kurz zuvor Vater geworden war. 

Die Reise war gut verlaufen. So gut sogar, dass man mir eine Stelle angeboten hatte, die ich ablehnen musste … zu meiner großen Enttäuschung. 

Ich erinnere mich, dass mich diese Melancholie stutzig gemacht hat. Es war seltsam, mit einem flauen Gefühl im Magen wieder in Frankreich zur Arbeit zu gehen, nachdem ich mich am anderen Ende der Welt so wohlgefühlt hatte. 

Dieses Gefühl wuchs weiter, bis ich es nicht mehr ignorieren konnte. Ich habe gekündigt und mein Unternehmen gegründet.

Mit einem Kredit und einem Sohn, der noch kein Jahr alt war – das war mutig, oder?

In der Tat, wenn man die Dinge nüchtern betrachtet, war es absolut nicht der richtige Zeitpunkt! (Lacht)

Aber wie gesagt, Risiko schreckt mich nicht ab. Und nach 6 Jahren in der Branche kannte ich langsam Leute, hatte ein Netzwerk. Ich wusste, dass ich Lösungen und Menschen finden würde, mit denen ich arbeiten konnte.

Aber ich bin überzeugt, dass uns unser Bauchgefühl ziemlich deutlich sagt, wenn wir nicht mehr am richtigen Platz sind. Es war nicht mehr der richtige Ort für mich.

Welche Charaktereigenschaften haben Ihnen in Ihrer Karriere am meisten geholfen? Was wäre Ihre „Superkraft“? (d. h. was Sie schneller und leichter tun als andere)

Etwas, das ich schnell und gut mache? Erfahrung sammeln. Oder anders formuliert: „aus allem Erfahrung ziehen“.

Das klingt allgemein, aber Erfahrung zu sammeln ist in Wirklichkeit eine Kompetenz. Manchmal trifft man Menschen mit 30 oder 40 Berufsjahren, die scheinbar keinerlei Erfahrung haben. Umgekehrt stürzen sich andere in ein Thema und tauchen vollständig darin ein. Sie bleiben nicht in denselben Denkmustern, in derselben Arbeitsweise.

So erwirbt man Erfahrung. Und das schützt nicht davor, Fehler zu machen. Aber es hilft zu erkennen, dass man gerade einen macht.

Erfahrung wird so zu dieser Intuition, die einen schnell merken lässt, dass man den falschen Weg eingeschlagen hat, und den Kurs rasch korrigieren lässt. Aber ohne Handeln validiert man nichts.

Eine Unternehmensstrategie zu entwickeln ist wichtig. Sie ermöglicht es, sich zu orientieren, Menschen für eine Vision zu gewinnen und die Stakeholder auszurichten. Aber irgendwann muss man die Strategie beiseitelegen und Platz für Taktik und Handeln machen. Bei allen Projekten, die ich aufgebaut habe, wurden jedes Mal ganze Teile ziemlich schnell wieder aufgegeben. Die Herausforderung ist, das so schnell wie möglich zu tun. 

Was ist die Kehrseite davon?

Ich fühle mich schnell weit weg von der Praxis. Ich brauche den direkten Kontakt. Das ist wahrscheinlich das, was insbesondere bei Sekoia passiert ist. Ich habe dort viel angestoßen. Ich habe so ziemlich alle Teams durchlaufen, was mir gut gefiel. Ich konnte das Geschäft kennenlernen, wieder selbst machen, Teams rekrutieren, Bereichsleitungen besetzen und zum nächsten Schritt übergehen. Und genau das ist es: Irgendwann hatte ich nicht mehr genug Bezug zum operativen Geschäft, zum Konkreten.

Interessant, dass Sie so stark auf Ihr Gefühl hören …

Absolut. Ich bin nicht Unternehmer geworden, um Milliardär zu werden. Es geht mir vor allem darum, frei zu sein und das zu tun, was mir Spaß macht.

Und in kreativeren Themen blühe ich auf. Wenn man sich etwas ausdenken, testen, umsetzen muss. Sehr spezielle Themen wie Finanzen usw. machen mir weniger Spaß. Natürlich muss man da manchmal durch und macht es dann auch, aber es darf nicht zu lange dauern. Tatsächlich kann ich mich nicht einmal auf Projekte einlassen, wenn ich nicht sicher bin, mich mittelfristig von solchen Aufgaben befreien zu können. 

Wie Sie sagen, manchmal kommt man nicht darum herum. Wie gehen Sie dann mit einem dieser energieraubenden Themen um?

Ich prokrastiniere! (Lacht)

Das ist offensichtlich, aber ich verweile natürlich viel länger bei dem, was mir Spaß macht. Irgendwann merke ich aber, dass die Zeit knapp wird. Und wenn es Zeit zu handeln ist, setze ich mir eine Deadline, an der ich nicht mehr rüttele.

Das heißt, ich arbeite oft im Sprint-Modus. Ich nehme mir einen Abend oder manchmal eine Nacht dafür, und dann ist es erledigt.

Das habe ich in meinen Jahren in Audit und Beratung auf die harte Tour gelernt. Ich war eher auf der Seite des technischen Experten. Meine Berichte waren immer tadellos, aber unzählige davon habe ich um 4 Uhr morgens fertiggestellt, am Abend vor der Abgabe.

Mit der Zeit lernt man, das nicht mehr als Problem zu sehen, sondern einfach zu akzeptieren, dass es die eigene Arbeitsweise ist. Ich habe es also akzeptiert, solange es die Teams nicht beeinträchtigt.

Sehr klar. Und wie gehen Sie mit schwierigen Phasen um? Davon dürften Sie einige erlebt haben?

Absolut! Als Unternehmer ist das absolut unvermeidlich. In diesem Punkt wende ich mich persönlich eher meinem Team zu.

Eines der Schreckgespenster eines Unternehmers ist, wenn das Geschäft langsamer wird. Dann fängt man an, sich etwas in der Klemme zu fühlen.

Meiner Meinung nach ist der Schlüssel, schnell und entschlossen zu reagieren. Man erhöht den Druck mit Marketing- und Akquisemaßnahmen und priorisiert vor allem die Themen neu.

In solchen Momenten stelle ich gern kleine Taskforces zusammen, die sich ausschließlich dem Problem widmen. Und tatsächlich: Wenn man sich zu viert oder zu fünft an ein Thema setzt, bekommt man das Ruder oft innerhalb einer Woche wieder herum.

Die Kraft des Kollektivs. Würden Sie allein gründen?

Ich habe es einmal versucht, und es hat nicht lange gehalten. Sehr schnell habe ich mit Sekoia fusioniert.

Ich finde Teamarbeit viel zu bereichernd, um darauf zu verzichten. Ich liebe diese langen Abende, an denen wir Themen diskutieren, aus denen eine Strategie, ein Plan usw. entsteht. Aus Erfahrung braucht ein Team manchmal diese langen Phasen, diesen Abend, an dem man noch im Büro bleibt, um den Raum zu schaffen, in dem Ideen entstehen können.

Ich spreche von diesen zeitlosen Momenten, meist gegen 21–22 Uhr, fernab vom Druck der Kundencalls und des Alltags. In solchen Momenten fügt sich vieles zusammen.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich habe meinen Führungs-„Stil“ nie definiert. Wie gesagt, ich komme ursprünglich wirklich aus der Expertenwelt. Ich habe nie eine Managementausbildung gemacht. Das heißt, ich lasse mich viel treiben und verlasse mich auf das Natürliche. Wenn die Chemie stimmt und der Austausch einfach und ehrlich ist, funktioniert es meistens.

Ich sehe mich also nicht wirklich als Manager im technischen Sinne: kontinuierliches Monitoring, hochpräzise Zielvereinbarungen usw. Dafür bin ich sehr wertegetrieben.

Letzten Endes sind sie es, die bestimmen, was wir tun und vor allem, wie wir es tun. Starke Werte spiegeln sich in allen Handlungen wider, im Verhalten des Top-Managements, in den Prozessen usw.

Das bedeutet, dafür zu sorgen, dass diese Werte gut verstanden, vor allem aber vom gesamten Team im Alltag gelebt werden. Nur so werden sie zum Kitt der Unternehmenskultur, wenn man skaliert. Und sie sind auch die Blackbox beim Recruiting.

Erzählen Sie mir von Ihrem Ansatz beim Recruiting. Was müssen Sie sehen, um grünes Licht zu geben?

Um auf das eben erwähnte Thema zurückzukommen: Es entscheidet sich fast vollständig an den Werten.

Ich sehe es als meine Verantwortung, sie sehr klar zu definieren. Man muss äußerst klar sein, sowohl darüber, welche Bedeutung man ihnen gibt, als auch darüber, wie sie sich konkret im Unternehmen und in unserem Alltag niederschlagen.

Ist das erst einmal geschehen, kann man bei der Selbstdarstellung und der Auswahl der Kandidaten radikal sein. Ich hatte schon Vorstellungsgespräche, in denen der Kandidat oder die Kandidatin auf dem Papier perfekt wirkte, wir aber beide nach 5 Minuten wussten, dass es nicht passen würde. Und das ist gut so! Für sie wie für mich.

Umgekehrt: Wenn ich spüre, dass es passt, lasse ich schnell freie Hand. Mit einer einzigen Bedingung: im Einklang mit den Werten handeln. Ich erwarte, dass die Leute Initiative ergreifen und Entscheidungen treffen, denn wenn sie den Werten des Unternehmens folgen, können diese nicht falsch sein.

Hat Ihnen dieses „Loslassen“ in der Vergangenheit Probleme bereitet?

Moment, ich spreche von Autonomie, aber wir bleiben ein Team. Ich sage immer ausdrücklich, dass man bei dem geringsten Zweifel oder Gesprächsbedarf selbstverständlich auf keinen Fall zögern soll.

Sie sollen ihre Überlegungen teilen, bevor sie eine Entscheidung treffen, wenn sie sich damit nicht wohlfühlen. Aber wenn sie sich irgendwann sicher sind, ist es meiner Meinung nach wichtig, dass sie nicht 15 Freigaben einholen, bevor sie loslegen. Wenn es für sie offensichtlich ist und zu unseren Werten passt, sollten sie es einfach tun.

Und natürlich nehmen wir uns oft Zeit für Feedback, wenn wir finden, dass Projekte etwas anders hätten laufen können.

Aber ich verlasse mich gern auf den Kompass der Werte. Ich finde, dass er die Menschen ganz natürlich leitet und hilft, Autonomie und Handlungsspielraum zu geben.

Abschließend möchte ich betonen, dass all das nur mit absoluter Vorbildfunktion des Top-Managements funktionieren kann. Wenn sich die Gründer und Führungskräfte diesen Verhaltenskodex zu eigen machen, durchdringt er das ganze Unternehmen.

Ein Wert, der Ihnen besonders am Herzen liegt?

Wohlwollen. Das mag banal klingen, aber es erfordert viele Qualitäten, um es wirklich zu leben.

Es verlangt viel Ehrlichkeit und Mut. Denn wenn ich von Wohlwollen spreche, meine ich unter anderem die Fähigkeit, den Menschen die Dinge offen zu sagen. Das heißt: Wenn irgendwann etwas nicht stimmt, wenn man ein Feedback zu geben hat, dann ist Wohlwollen für mich, es zu tun. Es heißt auf keinen Fall, eine Situation schwelen zu lassen oder jemanden in eine falsche Richtung weiterlaufen zu lassen.

Ich könnte sagen, dass ich von Menschen Mut erwarte, aber es ist nicht die schillernde, schroffe Seite, die ich wertschätze. Ich finde es viel schwieriger und interessanter, Entschlossenheit mit Freundlichkeit zu verbinden – mit dieser Fähigkeit, gemeinsam aufzubauen.

Haben Sie Mentoren oder Inspirationsquellen, die Ihnen helfen, wenn Sie nicht weiterkommen?

Ich habe nicht wirklich einen Mentor. Dafür nehme ich ständig Informationen auf. Oft über Begegnungen, Podcasts oder auch Bücher.

Als Sekoia zu wachsen begann, haben wir uns tatsächlich sehr stark an Büchern orientiert. Heute kann ich sogar sagen: zu stark. Wir versuchten, Strategien „buchstabengetreu“ zu kopieren, die für andere Geschäftsmodelle oder in zu unterschiedlichen Kontexten entwickelt worden waren.

Außerdem vergisst man manchmal, dass Bücher geschrieben werden, um verkauft zu werden. Sie bringen also manchmal ihren Anteil an Romantisierung mit. Wir haben daher gelernt, Abstand zum Inhalt zu halten und nur die Ideen mitzunehmen, die für unsere Situation wirklich relevant sind. Damit sind wir wieder bei der Erfahrung, von der wir vorhin sprachen – derjenigen, die es einem erlaubt zu differenzieren.

Sie strahlen viel Ruhe aus, obwohl Unternehmertum alles andere als ein ruhiger Fluss ist. Wie gehen Sie mit Stress um? Woher nehmen Sie Ihre Resilienz?

Nun, ich war nie ein besonders gestresster Mensch. Zu sagen, es gäbe keinen Stress, wäre aber völlig falsch.

Es kommt zwangsläufig ein Moment, in dem man unter Druck gerät. Und das auf verschiedenen Ebenen, je nach Phase des Projekts und des Unternehmens.

Am Anfang, wenn man allein ist, musste ich einfach genug verdienen, um mich und meine Familie zu ernähren. Danach kommt der Druck der ersten Gehälter – wahrscheinlich der, den ich am stärksten empfunden habe. Mitarbeitende zu haben, ist eine echte Verantwortung gegenüber diesen Menschen und ihren Familien. 

Und wenn man dann anfängt, Kapital aufzunehmen, kommt Druck von außen hinzu. Das heißt, es ist kein Druck mehr, den man sich selbst macht, sondern einer, den andere einem machen.

Aber in diesem Punkt habe ich ziemlich schnell gelernt, dass es nichts voranbringt, sich von diesem Druck beeinflussen zu lassen. Man muss einen Schritt zurücktreten.

Das ist nicht jeden Tag einfach, aber eines meiner Glücke ist, dass ich nie versucht habe, „Karriere zu machen“. Ich verspüre keinerlei Druck, nach 15 Berufsjahren dieses oder jenes Ziel erreicht zu haben. Solange ich tue, was ich liebe, lasse ich mich treiben. Und das ist ziemlich befreiend.

Schließlich glaube ich, dass ich ein recht entspanntes Verhältnis zum Scheitern habe. Wenn ein Projekt schiefläuft, bin ich vielleicht einfach nicht die richtige Person dafür und mache etwas anderes.

Schöne Sachlichkeit. Ist das ein Familienzug?

Ich weiß nicht, ob ich das meiner Familie zuschreiben kann, aber das Umfeld, in dem ich aufgewachsen bin, hat sicherlich eine Rolle gespielt. Wir hatten keine Geldsorgen, aber einen relativ einfachen Lebensstil, den ich mir immer bewahrt habe.

Das ist mal einer der wenigen Fehler, die ich nicht gemacht habe! (Lacht) 

Ich hatte nie – und werde nie – einen Lebensstandard haben, der mein Einkommen übersteigt. Wenn ich also aus irgendeinem Grund mein Einkommen halbieren müsste, hätte ich damit überhaupt kein Problem.

Es ist diese Distanz zum Glamour, den man manchmal mit „Erfolg“ verbindet, die meiner Frau und mir viel Freiheit gelassen hat. Diese Unabhängigkeit vom Materiellen hat es uns beiden ermöglicht zu gründen, manchmal sogar gleichzeitig. Das war spannend und passte gut zu uns.

Das kann ich mir vorstellen! Ich würde jetzt gern ein wenig über Strategie sprechen, wenn Sie einverstanden sind. Mit Ihrer Erfahrung als Experte, Unternehmer, in Tech und Cyber: Was sind für Sie die Erfolgsfaktoren eines Cyberprogramms?

Ich würde sagen: die operative Wirkung.

Die Projekte, die ich am häufigsten ins Stocken geraten sehe, sind diejenigen, die etwas von der Realität vor Ort abgekoppelt sind. Die Governance um der Governance willen betreiben oder Monitoring um des Monitorings willen.

Die Cybersicherheitsbranche ist nicht einfach, denn sie ist der Support des Supports. Wir bauen die IT, die die Tools absichert, mit denen die Kunden ihr Geschäft betreiben.

Für mich liegt genau da das Risiko: zu vergessen, dass wir da sind, um den operativen Abläufen konkrete Sicherheit zu bieten.

Sehen Sie aufkommende Technologien, die Aufmerksamkeit verdienen?

Es ist schwer, nicht über KI zu sprechen, auch wenn ich finde, dass es um das Thema noch zu viel Lärm gibt. Es ist schwierig, sich eine fundierte Meinung dazu zu bilden. Meine Überzeugung ist, dass wir uns in einer Blase befinden, die eines Tages platzen wird, damit sich der Markt wirklich strukturieren kann. Aber wenn man die investierten Summen sieht, fühlt man sich an den Anfang der 2000er-Jahre erinnert. Die Beträge sind völlig vom tatsächlich geschaffenen Wert abgekoppelt.

Ich habe einen ziemlich „Back-to-Basics“-Blick auf die Zukunft. Der Kern unseres Berufs ist es, vor Risiken zu schützen. Und ich spreche nicht von Naturkatastrophen, sondern von Risiken durch Bedrohungen, durch Angreifer. Ich würde mich also auf Lösungen konzentrieren, die entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen eines Angriffs verringern, falls er stattfindet.

Haben Sie ein konkretes Beispiel im Kopf?

Ich mag das Beispiel Wiz. Ihr großer Erfolg liegt daran, dass sie aufs richtige Pferd gesetzt haben: die Cloud. Alle sind weltweit und in unglaublicher Geschwindigkeit in die Cloud gewechselt. Das hat eine Reihe von Cyber-Schwachstellen mit sich gebracht. Die Unternehmen kamen mit der Geschwindigkeit, mit der die Fachbereiche die Cloud einführten, nicht mehr mit.

Wiz kam also zur richtigen Zeit mit einer effektiven Technologie, um genau dieses Problem zu lösen.

Generell glaube ich sehr an Lösungen, die die Kontrolle über Themen zurückgeben, über die man sie verloren hat.

Ich könnte auch MokN nennen, das Lösungen für den initialen Zugriff bietet, oder EASM, mit dem sich die Türen des Informationssystems schließen lassen.

Wenn man die 3 kombiniert, kann man die Türen der Cloud, des Informationssystems und des Backends schließen – für mich ist das die Zukunft. Zu behaupten, man werde nicht angegriffen, heißt meiner Meinung nach, sich etwas vorzumachen.

Maxime, vielen Dank für dieses Gespräch! Wir kommen zu meinen beiden Abschlussfragen. Erstens: Worauf sind Sie beruflich am meisten stolz?

Wahrscheinlich darauf, meine Kollegen durchstarten zu sehen. Wir sind alle als Cyberexperten gestartet, ohne jede Ahnung vom Unternehmertum. Wir mussten es in der Praxis lernen, durch MBAs, durch unsere Fehler – und alle sind gestärkt daraus hervorgegangen. Ich bin sehr stolz und dankbar, dazu beigetragen zu haben, ein solches Team zusammenzustellen – das obendrein weiter wächst.

Und wenn ich neuen Teammitgliedern begegne, haben sie alle dieselbe Mentalität, dieselbe DNA, selbst bei dieser Größe. Das finde ich sehr stark.

Perfekt. Und welchen Rat würden Sie Ihrem „Ich“ von vor 10 Jahren geben?

„Bloß nicht aufgeben.“ Der Schlüssel ist nicht, Fehler zu vermeiden, sondern sie schnell zu machen und den Kurs rasch zu korrigieren, um wieder auf Spur zu kommen.

Oder ich würde dem Rat eines Freundes folgen, der mir empfohlen hatte, mich coachen zu lassen. Ich habe festgestellt, dass das extrem hilfreich sein kann, um Abstand zu gewinnen und nachzudenken. Das gilt besonders für Unternehmer, die ständig mit dem Kopf im Tagesgeschäft stecken. Jemanden zu haben, der hilft, die eigene Strategie zu hinterfragen, die richtigen Fragen zu stellen und letztlich bessere Entscheidungen zu treffen.

Danke, Maxime!