DARE #5 - Laurent Hausermann - Co-Founder @CyGo Entrepreneurs

Parfois, on rencontre des gens qui nous inspirent. Qui nous font croire qu’une autre approche est possible. Qui nous embarque dans leur énergie. 

“DARE.” est la série des optimistes. De ceux qui ont le courage et la créativité de sans cesse réinventer nos entreprises et quotidiens.

Plongez-vous dans l’univers, la stratégie et les méthodes de ceux qui font bouger les lignes.

Des personnalités fortes pour des interviews concrètes.

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« La cyber, c'est comme jouer aux gendarmes et aux voleurs sans jamais s'arrêter ! On est constamment en train de chercher des solutions face à des gens qui essaient de trouver des failles. » 

Co-fondateur de CyGO Entrepreneurs, le premier venture studio dédié à la cybersécurité en Europe, Laurent revient sur son parcours, ses stratégies et se prête à un peu d’introspection pour vous apporter des conseils concrets à mettre en pratique dans votre business, dès demain.

Laurent, commençons par le début. Comment es-tu tombé dans la cybersécurité ?

J’aime bien dire que je suis tombé dedans quand j’étais petit parce que j’y ai fait toute ma carrière. Ça remonte à un stage de deuxième année chez ELF en 1999. J'étais dans une équipe qui gérait des firewalls, qui tournaient sur des stations HP-UX en ce temps-là. Le stage portait surtout sur la supervision réseau, pour comprendre les flux de données. Mais ce qui m'a vraiment accroché, c'est le côté technique : comprendre comment fonctionne un ordinateur, un réseau, sous toutes ses couches. C’est encore ce qui m’anime dans la Cyber aujourd’hui d’ailleurs: c’est incroyablement large ET profond. 

À la fin du cursus, la majorité de ma promo se dirigeait vers les travaux publics, mais ce n’était absolument pas pour moi. J’ai donc fait une spécialisation avec un cursus que l’École des Mines d'Alès lançait avec Telecom Paris. Cela m’a permis de plonger dans l’IT, le Telecom, le Software, etc. On est rentré dans plein de sujets de sécurité qui étaient à l’époque les questions de certificats de PKIs, des authentifications fortes. Ça m'a plu. De fait, j’y ai même dédié mon projet de fin d’études avant de chercher un boulot dans le domaine.

C’était une autre « Cyber » à l’époque, j’imagine ?

Effectivement, le secteur s’est complètement transformé. 

Dans les années 2000, c'était très technique, très infrastructure. On protégeait des ordinateurs. Aujourd'hui, on protège des emplois , des entreprises, des valeurs, la démocratie... 

On est passé d'un sujet purement intellectuel à un enjeu de survie pour notre modèle occidental, ce qui rend le sujet encore plus passionnant. 

As-tu toujours su que tu allais devenir entrepreneur ? Comment en es-tu arrivé là ?

Pas vraiment. Cela s’est fait de manière assez organique et par des rencontres. 

J'ai commencé comme ingénieur, puis je suis passé CTO et même PM. Il faut se re-projeter dans une époque où la fonction produit elle-même existait à peine. Elle est arrivée dans les années 2010 aux États-Unis, et il a fallu attendre 2013 pour la voir émerger en France. 

À l'époque, c'était binaire : soit tu vendais, soit tu codais. Il n'y avait que ces deux voies, plus quelques fonctions administratives. J’exagère à peine. (Rires)

Mon parcours a en quelque sorte suivi cette transformation du secteur. Je suis parti d'une base purement technique pour m'étendre progressivement vers le marketing - comment on formule les messages -, puis le produit - comment on pense aux cas d'usage et la valeur pour le client. 

En parallèle, j'ai gravi les échelons en termes de responsabilités : contributeur individuel, manager, directeur et finalement entrepreneur.

C'est donc vraiment une évolution pas à pas, où chaque étape m'a préparé à la suivante, même si je ne le savais pas forcément sur le moment.

Y a-t-il eu un événement déclencheur ? 

Ce n'était pas vraiment un moment, mais plutôt une succession de rencontres qui m'ont guidé vers l'entrepreneuriat. 

J'ai démarré dans une petite société qui a rapidement été absorbée par une filiale du groupe EADS (devenu Airbus). C'est là que j'ai atterri chez Arkoon, où j’ai eu la chance de travailler avec une équipe exceptionnelle. 

La culture était extrêmement entrepreneuriale. Chacun développait son pan du business. Thierry, le CEO, était là en soutien mais nous poussait à foncer, en totale autonomie. Ce furent des années très riches.

On a connu de belles victoires, avant de faire face à un échec industriel en 2009. La boîte a perdu en qualité produit par conséquent, beaucoup de clients. On a néanmoins réussi à relancer la machine. Tant et si bien qu’en 2011-2012, une opportunité s’est présentée, au travers d’une acquisition stratégique.

C'est comme ça qu'on s'est ironiquement retrouvés dans le giron … d'Airbus. Chez mes anciens collègues. (Rires) C’était presque 10 ans plus tard, mais j’y ai retrouvé des personnes que j’avais connues une décennie plus tôt. 

Mais j’ai vite senti que j’avais besoin de plus. Assez rapidement, j’ai proposé à mon patron, Thierry, s’il était partant pour me suivre dans une idée que j’avais. C’est ainsi qu’est né Sentryo. 

Donc à ce stade tu t’es déjà frotté à pas mal d’entrepreneuriat, notamment avec Arkoon. Quels sont tes partis pris stratégiques quand tu lances Sentryo ?

Ma conviction principale, c'est qu'il faut être international, et vite. On aura du succès parce qu’on est international.

Non seulement pour l'image, mais surtout pour se confronter rapidement à d'autres prismes que le français. Il faut comprendre comment le monde raisonne face à ton problème, identifier les acteurs forts, cartographier les réseaux de distribution, etc. 

C’est l’un de mes grands apprentissages de l’époque Arkoon. 

Pour la petite histoire, Arkoon a été créée la même année que Fortinet. En 2005-2006, on était bien implantés en France, on avait des clients, on avait levé plusieurs fois, etc. Bref, on se sentait solide. On a mis le cap sur l’international. 

Mais c’est en franchissant le pas, en Espagne et en Italie, qu’on s’est pris un réveil un peu brutal. Les gens nous disaient : « Votre solution est formidable. Vous êtes au même niveau que Fortinet. Mais eux, ça fait déjà deux ans qu'ils sont là. J'ai formé mes consultants, testé le produit, il est intégré dans mon infrastructure … »  Les switching costs étaient tellement élevés, que c’était très compliqué de les faire bouger. 

Donc avec Sentryo, direct à l’international ? 

Oui ! Ça paraissait insurmontable au début, mais on a décidé d’être pragmatiques. Très concrètement, on a commencé à se bloquer 2 jours par mois qu’on devait passer à l’étranger. Donc on a commencé à aller en Allemagne et souvent autour de Munich, etc. pour commencer à nous construire un réseau. Sentryo était dans la cybersécurité de l'industrie, le choix allemand était évident.

Parfois tu as 10 rendez-vous en 2 jours, parfois t’en as 2. Tu déambules à des événements, tu connais personne, mais petit à petit tu finis par connaître les gens. Tu deviens « le français qui fait de la cyber » (Rires) et c’est comme ça que ça commence à prendre. 

On est aussi allé plus loin en implantant ou recrutant des équipes aux US ou encore au Moyen-Orient (Qatar et UAE).

Quel horizon de temps penses-tu nécessaire pour bien s’implanter dans un marché ?

C’est difficile à dire, mais en sécurité, il y a ce qu'on appelle le « Time to Trust », et c'est particulièrement long. 

Pour gagner la confiance d'un client, il faut montrer de la qualité et accumuler les certifications. En réalité, la technicité des sujets fait que les clients s'appuient beaucoup sur des sources externes de reconnaissance. 

Je n’ai pas de réponse précise à ta question si ce n’est qu’il faut l'accepter qu’en Cyber les cycles de vente sont longs. Pour te donner une idée, on a créé Sentryo en juin 2014, et ce n'est qu'en décembre 2017 qu'on a signé notre partenariat avec Siemens pour une distribution mondiale. 

Trois ans et demi : c'est à la fois très court et très long. 

Je comprends. Au-delà de l'international, vois-tu d'autres sujets auxquels les entrepreneurs Cyber sont particulièrement confrontés ?

Il y a deux défis majeurs. Le premier, c'est l'UX des solutions. Aujourd'hui encore, beaucoup de produits cyber sont trop compliqués à intégrer, à utiliser et à suivre. Notre écosystème accuse un retard considérable par rapport au reste de la tech sur ce plan.

Le second défi, c'est une question plus fondamentale de stratégie : peut-on être un acteur isolé sur un segment lui-même isolé ? Où doit-on nécessairement devenir une plateforme avec un spectre plus large ? La réponse dépend beaucoup de l'utilisateur final.

On a d’ailleurs vite été confrontés à cette question chez Sentryo. 

En 2014, il y avait en France une procédure en cours sur les sondes de détection pour la LPM. Au départ, on voulait simplement faire une sonde de détection pour le secteur industriel. Mais en discutant avec nos premiers clients, on s'est rendu compte qu'ils avaient bien d'autres problématiques. Au final, on a donc opté pour un positionnement plus large. C’est contre-intuitif mais on a beaucoup gagné en simplicité et lisibilité en élargissant le scope. 

Parce qu’au final, c'est une question de bon sens : un utilisateur, qu'il soit analyste SOC, gestionnaire de risques ou responsable supply chain, ne peut pas jongler entre 50 écrans différents. 

Il faut prendre en compte toute la chaîne de valeur, comprendre ce que fait vraiment la personne au quotidien et lui fournir une solution qui répond à 80% de ses besoins. 

Prends Pennylane : c'est LE produit des comptables. Point final. Le comptable y passe sa vie parce qu'il y trouve tout ce dont il a besoin.

Imagine Payfit sans la gestion des tickets restaurant. Ce serait un non-sens : avoir à basculer sur un outil annexe pour gérer quelque chose dont tout le monde a besoin. Résultat ? Des contraintes d'intégration supplémentaires et des workflows complexes à mettre en place. 

En cyber, c'est exactement la même chose : il faut savoir garder une vision assez panoramique.

Effectivement, le positionnement produit n'est pas toujours évident à trouver. J'aimerais parler un peu d'humain maintenant. Quelles sont selon toi les facettes de ta personnalité qui t'ont le plus servi sur ton parcours ?

Je dirais que c'est ma capacité à raccrocher les wagons. À connecter des éléments qui, en apparence, n'ont rien à voir entre eux. Quelqu'un me parle d'un sujet à gauche, j'ai un rendez-vous qui semble complètement différent à droite, et pourtant, j'arrive à voir les liens et à aligner les choses.

Je pense que c'est particulièrement précieux quand tu entreprends. Tu ne peux pas te permettre de suivre 150 fils différents, c'est impossible à gérer. 

En revanche, en identifiant les connexions et en alignant des initiatives qui semblent disparates, tu peux paradoxalement être beaucoup plus ambitieux. 

C'est comme si tu transformais un enchevêtrement de fils en une seule corde, plus solide et plus facile à tenir.

OK, donc ça, c’est le talent. Et a contrario, ce qui te demande le plus de travail ou d'énergie ?

Je ne suis pas exagérément patient, dirons-nous. (Rires)

J'ai toujours du mal à accepter que tout le monde n'avance pas à la même vitesse que moi. Ce n'est pas que les choses ne progressent pas, c'est juste que certaines personnes ont besoin de plus de temps pour laisser les décisions décanter et atterrir. J'ai dû apprendre, parfois dans la douleur, qu'il est souvent plus productif de ne pas brusquer les choses et de laisser les décisions faire leur chemin.

C'est d'ailleurs assez caractéristique de la culture européenne. On temporise beaucoup ici. Je l'ai vraiment réalisé pendant mes quatre années chez Cisco à travailler avec les Américains. C'est un autre monde en matière de rapidité d'exécution. 

Là-bas, si tu n'as pas répondu dans les 48 heures, c'est déjà un problème. Si tu as deux minutes de retard à un call, tu as déjà reçu 15 messages de relance - comme si quelque chose de terrible t’était arrivé !

Cette différence culturelle se résume assez bien dans l'approche des problèmes : en Europe, on se concentre sur le « quoi » voire le « pourquoi », alors qu'aux États-Unis, la première question est toujours « quand ? ». 

C’est juste un autre paradigme.

Intéressant ! T'as un exemple concret de moment où tu as dû gérer cette double temporalité ?

Je mentionnerais l'intégration de notre petite boîte française dans un grand groupe américain comme Cisco. 

Les conditions de rachat prévoyaient que je m’engage à rester à minima 3 ans. C’est l’approche Cisco. Ils achètent « Technology & People » : la technologie et les gens qui savent la faire évoluer. Donc tu t'engages à rester un moment.

Or c’était intéressant parce que le défi n’était pas du tout matériel. On avait d'excellentes conditions de travail, de super équipements, de bons salaires. Le sujet était vraiment une question de mentalité. Un exemple frappant : quand un Américain te pose une question, il n'a pas besoin d'une réponse complète et exhaustive, il veut une réponse immédiate. La valeur temps est sacrée. Si tu ne sais pas et que tu demandes un délai pour creuser le sujet, tu as intérêt à le respecter, et scrupuleusement.

C'est très différent de l'approche française, où on va prendre le temps d'explorer le sujet en profondeur pour trouver la « vraie » réponse. Mais si ça te prend deux mois, pour un Américain, c'est perçu comme un manque de respect.

Imagine donc gérer ce type de tensions du quotidien à l’échelle. En tant que fondateur, tout passait par moi. Il fallait faire le pont entre nos 40 personnes et les 30 000 salariés du groupe, sans parler des milliers de prestataires. 

Tu dois y aller progressivement. Tu commences à déléguer à deux ou trois personnes de confiance, mais rapidement, tu dois élargir le cercle. Et là, c'est à toi de t'assurer que tout le monde a bien intégré ces différences culturelles. Si les équipes ne comprennent pas ces codes, ça ne peut pas fonctionner.

Ca ne doit pas être évident tous les jours à gérer. D'ailleurs, comment fais-tu pour gérer ton stress ? Quels sont les piliers de ta résilience ?

J'essaie au maximum d'être dans le "backcasting" plutôt que le "forecasting". 

Au lieu de partir de ma situation actuelle et de me dire "voilà les prochaines étapes", je préfère me projeter dans la situation future souhaitée et me demander comment y arriver. Cela paraît évident mais cette approche change tout : visualiser clairement la photo finale aide à rester serein et évite de se disperser en pensant à toutes les choses qu'il reste à faire.

Après, je pense que tu peux apprendre à voir le verre à moitié plein. Je me souviens qu'au début, j'étais constamment stressé par la nécessité de lever des fonds pour payer les salaires de mes employés. Mais j'ai appris à relativiser : on est en France, il y a un parachute social solide, mes équipes ont en moyenne moins de 35 ans et sont toutes très "bankables", on crée des emplois, etc.

Très actionnable ! Et sinon, d'autres rituels de productivité ou des bonnes pratiques que tu appliques au quotidien ?

J'ai un rituel qui me tient particulièrement à cœur : je bloque une journée entière toutes les six semaines uniquement pour penser à la stratégie. 

Ce jour-là, c'est sacré : pas de mails, pas d'appels, on ferme les laptops. On se pose vraiment les questions fondamentales : où va-t-on ? Pourquoi ? Qu'est-ce que ça implique ? J'adore ces moments parce que je suis convaincu que c'est par la conversation que les idées s'affinent. 

Il m’arrive d’ailleurs de me “créer” ces conversations,  seul avec ChatGPT. Je vais marcher dans un parc et je lui balance toutes mes idées sur un sujet. Je lui demande de me poser des questions et je lui réponds. C’est complètement décousu mais il me fait une synthèse. C’est souvent dans ces moments-là et dans la marche que les sujets se cristallisent ou que les idées émergent. Donc ça, c’est quelque chose que je recommanderais. 

Enfin, j’avais du mal au début à cerner comment gérer les sujets d’exploration quand tu lances une boîte. Il y avait toujours cette tension entre la nécessité pour les équipes de rester focus mais de rester ouvert à de nouvelles idées. 

Donc on s’est dit que pour rester efficaces, les projets plus exploratoires seraient uniquement traités par les deux fondateurs. On les incube de notre côté, pendant que le reste de la boîte reste concentré sur ses objectifs principaux.

Cela nous permet de ne jamais dire "non" à une opportunité. Tu te laisses toujours une chance d'être surpris.

J'aimerais parler un petit peu d'équipe avant de conclure : comment décrirais-tu ton style de leadership ?

Je dirais exigeant mais bienveillant. (Rires) 

Ça ne vient pas de moi. C’est un feedback qu’on m’a fait dans le passé. On m'a d’ailleurs souvent reproché d'être trop exigeant, et c'est vrai que j'ai ce besoin d'aller au fond des sujets pour créer des choses nouvelles, différenciantes, complètes. 

Pour les équipes, cela signifie que je challenge beaucoup, mais jamais dans le but de remettre en cause les gens. C'est vraiment pour aller au fond des sujets.

D'ailleurs, l'une de mes plus grandes fiertés, c'est quand d'anciens collaborateurs de Sentryo me disent combien ils ont grandi dans la boîte. 

Je me souviens particulièrement d'une jeune diplômée en UX et recherche d'informations  qui voulait coder, avoir un poste de développeur. On lui a donné sa chance, mais avec un cadre clair : "Voilà ta formation en javascript, voici les personnes qui peuvent t'aider, on fait le point à la fin de ta période d'essai. La condition, c'est que dans 3 mois tes collègues aient encore envie de travailler avec toi et que tu aies suffisamment gagné en autonomie." Elle est restée sept ans avec nous. Elle a complètement relevé le défi.

C'est ça pour moi, être exigeant mais bienveillant : je suis prêt à parier sur les gens quand je vois du potentiel, mais sans jamais transiger sur le niveau d’exécution. 

Au passage, ce n'est pas un hasard si l'exigence fait partie des valeurs de CyGO Entrepreneurs. C'est ce qui nous pousse tous à nous dépasser, à grandir ensemble.

Laurent, merci beaucoup ! On finit sur ma question d'envoi : "Quel conseil donnerais-tu à ton "toi" d'il y a 10 ans ?

Je lui dirais de ne pas hésiter à simplifier encore plus l'offre et surtout, à commencer à la vendre le plus tôt possible. 

C'est d'ailleurs quelque chose qu'on pousse au maximum chez CyGO avec les boîtes qu'on accompagne : lutter contre ce fameux syndrome de l'imposteur du fondateur. Tu sais, ce moment où tu te dis "Je ne suis pas encore prêt, il me manque ci, il me manque ça..."

En réalité, il faut faire la paix avec cette impression. D'abord parce que tu ne risques pas grand-chose - c'est un mythe de penser que si tu te loupes, tout est fini. Si tu dis des choses intelligentes et que tu fais bonne impression, ton interlocuteur reprendra le call le mois suivant.

Et puis surtout, plus tu es déployé, plus tu apprends. C'est une vérité toute simple mais fondamentale : c'est en te confrontant au terrain, en déployant au maximum, que tu progresses vraiment. Alors n'attends pas la perfection, lance-toi.