DARE #5 - Laurent Hausermann - Co-Founder @CyGo Entrepreneurs

Manchmal begegnet man Menschen, die einen inspirieren. Die einen glauben lassen, dass ein anderer Ansatz möglich ist. Die einen mit ihrer Energie mitreißen. 

„DARE.“ ist die Serie der Optimisten. Derjenigen, die den Mut und die Kreativität haben, unsere Unternehmen und unseren Alltag immer wieder neu zu erfinden.

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„Cyber ist wie Räuber und Gendarm spielen, ohne jemals aufzuhören! Wir suchen ständig nach Lösungen gegen Leute, die versuchen, Schwachstellen zu finden.“ 

Laurent, Mitgründer von CyGO Entrepreneurs, dem ersten Venture Studio Europas für Cybersicherheit, blickt auf seinen Werdegang und seine Strategien zurück und lässt sich auf ein wenig Selbstreflexion ein, um Ihnen konkrete Ratschläge zu geben, die Sie ab morgen in Ihrem Unternehmen umsetzen können.

Laurent, fangen wir von vorne an. Wie sind Sie zur Cybersicherheit gekommen?

Ich sage gern, dass ich schon als Kind hineingefallen bin, denn ich habe meine gesamte Karriere darin verbracht. Es geht zurück auf ein Praktikum im zweiten Studienjahr bei ELF im Jahr 1999. Ich war in einem Team, das Firewalls verwaltete, die damals auf HP-UX-Workstations liefen. Das Praktikum drehte sich vor allem um Netzwerküberwachung, um die Datenflüsse zu verstehen. Aber was mich wirklich gepackt hat, war die Technik: zu verstehen, wie ein Computer, ein Netzwerk funktioniert, über alle Schichten hinweg. Das ist übrigens bis heute das, was mich an Cyber begeistert: Es ist unglaublich breit UND tief. 

Am Ende des Studiums zog es die Mehrheit meines Jahrgangs in den Tiefbau, aber das war absolut nichts für mich. Also habe ich mich über einen Studiengang spezialisiert, den die École des Mines d’Alès gemeinsam mit Telecom Paris ins Leben rief. So konnte ich in IT, Telekommunikation, Software usw. eintauchen. Wir haben uns mit vielen Sicherheitsthemen beschäftigt, die damals Fragen rund um PKI-Zertifikate und starke Authentifizierung waren. Das hat mir gefallen. Ich habe sogar meine Abschlussarbeit diesem Thema gewidmet, bevor ich einen Job in diesem Bereich gesucht habe.

Das war damals wohl eine andere „Cyber“, nehme ich an?

In der Tat, die Branche hat sich völlig gewandelt. 

In den 2000er-Jahren war alles sehr technisch, sehr infrastrukturlastig. Wir haben Computer geschützt. Heute schützen wir Arbeitsplätze, Unternehmen, Werte, die Demokratie ... 

Wir sind von einem rein intellektuellen Thema zu einer Überlebensfrage für unser westliches Modell übergegangen, was das Thema noch spannender macht. 

Wussten Sie schon immer, dass Sie Unternehmer werden würden? Wie kam es dazu?

Nicht wirklich. Das hat sich ziemlich organisch und durch Begegnungen ergeben. 

Ich habe als Ingenieur angefangen, wurde dann CTO und sogar PM. Man muss sich in eine Zeit zurückversetzen, in der es die Produktfunktion selbst kaum gab. Sie entstand in den 2010er-Jahren in den USA, und in Frankreich tauchte sie erst 2013 auf. 

Damals war es binär: Entweder man verkaufte, oder man programmierte. Es gab nur diese zwei Wege, plus ein paar Verwaltungsfunktionen. Ich übertreibe kaum. (Lacht)

Mein Werdegang ist gewissermaßen diesem Wandel der Branche gefolgt. Ich bin von einer rein technischen Basis ausgegangen und habe mich schrittweise in Richtung Marketing – wie man Botschaften formuliert – und dann Produkt – wie man über Anwendungsfälle und den Kundennutzen nachdenkt – entwickelt. 

Parallel dazu bin ich auf der Verantwortungsleiter aufgestiegen: Individual Contributor, Manager, Director und schließlich Unternehmer.

Es war also wirklich eine schrittweise Entwicklung, bei der mich jede Etappe auf die nächste vorbereitet hat, auch wenn ich das in dem Moment nicht unbedingt wusste.

Gab es ein auslösendes Ereignis? 

Es war nicht wirklich ein Moment, sondern eher eine Reihe von Begegnungen, die mich zum Unternehmertum geführt haben. 

Ich habe in einem kleinen Unternehmen angefangen, das schnell von einer Tochtergesellschaft des EADS-Konzerns (heute Airbus) übernommen wurde. So bin ich bei Arkoon gelandet, wo ich das Glück hatte, mit einem außergewöhnlichen Team zu arbeiten. 

Die Kultur war äußerst unternehmerisch. Jeder entwickelte seinen Teil des Geschäfts. Thierry, der CEO, stand unterstützend zur Seite, ermutigte uns aber, in völliger Autonomie loszulegen. Das waren sehr bereichernde Jahre.

Wir haben schöne Erfolge gefeiert, bevor wir 2009 einen industriellen Rückschlag erlitten. Das Unternehmen büßte an Produktqualität ein und verlor in der Folge viele Kunden. Trotzdem ist es uns gelungen, die Maschine wieder anzuwerfen. So sehr, dass sich 2011–2012 eine Gelegenheit in Form einer strategischen Übernahme ergab.

So landeten wir ironischerweise im Schoß … von Airbus. Bei meinen ehemaligen Kollegen. (Lacht) Das war fast 10 Jahre später, aber ich traf dort Menschen wieder, die ich ein Jahrzehnt zuvor kennengelernt hatte. 

Aber ich habe schnell gespürt, dass ich mehr brauchte. Recht bald fragte ich meinen Chef Thierry, ob er bereit wäre, mir bei einer Idee zu folgen, die ich hatte. So entstand Sentryo. 

Zu diesem Zeitpunkt hatten Sie also schon einiges an unternehmerischer Erfahrung, vor allem mit Arkoon. Welche strategischen Grundsatzentscheidungen haben Sie bei der Gründung von Sentryo getroffen?

Meine wichtigste Überzeugung ist, dass man international sein muss, und zwar schnell. Wir werden erfolgreich sein, weil wir international sind.

Nicht nur wegen des Images, sondern vor allem, um sich schnell mit anderen Perspektiven als der französischen auseinanderzusetzen. Man muss verstehen, wie die Welt über das eigene Problem denkt, die starken Player identifizieren, die Vertriebsnetze kartieren usw. 

Das ist eine meiner wichtigsten Lehren aus der Zeit bei Arkoon. 

Eine kleine Anekdote: Arkoon wurde im selben Jahr gegründet wie Fortinet. 2005–2006 waren wir in Frankreich gut etabliert, hatten Kunden, hatten mehrere Finanzierungsrunden abgeschlossen usw. Kurz gesagt: Wir fühlten uns solide aufgestellt. Wir nahmen Kurs auf das Ausland. 

Doch als wir den Schritt nach Spanien und Italien wagten, erlebten wir ein ziemlich böses Erwachen. Die Leute sagten uns: „Ihre Lösung ist großartig. Sie sind auf dem gleichen Niveau wie Fortinet. Aber die sind schon seit zwei Jahren hier. Ich habe meine Berater geschult, das Produkt getestet, es ist in meine Infrastruktur integriert …“  Die Wechselkosten waren so hoch, dass es sehr schwierig war, sie zum Wechsel zu bewegen. 

Also mit Sentryo direkt international? 

Ja! Anfangs schien das unüberwindbar, aber wir haben uns entschieden, pragmatisch zu sein. Ganz konkret haben wir angefangen, uns jeden Monat 2 Tage zu blocken, die wir im Ausland verbringen mussten. Wir sind also nach Deutschland gefahren, oft in die Gegend um München usw., um uns ein Netzwerk aufzubauen. Sentryo war im Bereich industrielle Cybersicherheit tätig, die Wahl Deutschlands lag auf der Hand.

Manchmal hat man 10 Termine in 2 Tagen, manchmal nur 2. Man streift über Veranstaltungen, kennt niemanden, aber nach und nach lernt man die Leute kennen. Man wird „der Franzose, der Cyber macht“ (Lacht), und so kommt die Sache ins Rollen. 

Wir sind auch weiter gegangen und haben Teams in den USA und im Nahen Osten (Katar und VAE) aufgebaut oder rekrutiert.

Welchen Zeithorizont halten Sie für nötig, um sich in einem Markt richtig zu etablieren?

Das ist schwer zu sagen, aber in der Sicherheit gibt es das, was man „Time to Trust“ nennt, und die ist besonders lang. 

Um das Vertrauen eines Kunden zu gewinnen, muss man Qualität zeigen und Zertifizierungen sammeln. Tatsächlich führt die Komplexität der Themen dazu, dass sich Kunden stark auf externe Anerkennungsquellen stützen. 

Ich habe keine genaue Antwort auf Ihre Frage, außer dass man akzeptieren muss, dass die Vertriebszyklen in der Cybersicherheit lang sind. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: Wir haben Sentryo im Juni 2014 gegründet, und erst im Dezember 2017 haben wir unsere Partnerschaft mit Siemens für den weltweiten Vertrieb unterzeichnet. 

Dreieinhalb Jahre: Das ist zugleich sehr kurz und sehr lang. 

Verstehe. Sehen Sie über die Internationalisierung hinaus weitere Themen, mit denen Cyber-Gründer besonders konfrontiert sind?

Es gibt zwei große Herausforderungen. Die erste ist die UX der Lösungen. Auch heute noch sind viele Cyber-Produkte zu kompliziert zu integrieren, zu nutzen und zu betreiben. Unser Ökosystem hinkt in diesem Punkt dem Rest der Tech-Branche erheblich hinterher.

Die zweite Herausforderung ist eine grundlegendere strategische Frage: Kann man ein isolierter Anbieter in einem selbst isolierten Segment sein? Oder muss man zwangsläufig eine Plattform mit breiterem Spektrum werden? Die Antwort hängt stark vom Endnutzer ab.

Mit dieser Frage wurden wir bei Sentryo übrigens schnell konfrontiert. 

2014 lief in Frankreich ein Verfahren zu Detektionssonden im Rahmen des LPM. Ursprünglich wollten wir einfach eine Detektionssonde für den Industriesektor entwickeln. Aber im Gespräch mit unseren ersten Kunden merkten wir, dass sie ganz andere Probleme hatten. Am Ende haben wir uns daher für eine breitere Positionierung entschieden. Das ist kontraintuitiv, aber durch die Erweiterung des Umfangs haben wir viel an Einfachheit und Verständlichkeit gewonnen. 

Denn letztlich ist es eine Frage des gesunden Menschenverstands: Ein Nutzer, ob SOC-Analyst, Risikomanager oder Supply-Chain-Verantwortlicher, kann nicht mit 50 verschiedenen Bildschirmen jonglieren. 

Man muss die gesamte Wertschöpfungskette berücksichtigen, verstehen, was die Person im Alltag wirklich tut, und ihr eine Lösung bieten, die 80 % ihrer Bedürfnisse abdeckt. 

Nehmen Sie Pennylane: Das ist DAS Produkt für Buchhalter. Punkt. Der Buchhalter verbringt sein Leben darin, weil er dort alles findet, was er braucht.

Stellen Sie sich Payfit ohne die Verwaltung von Essensgutscheinen vor. Das wäre unsinnig: auf ein Zusatztool wechseln zu müssen, um etwas zu verwalten, das jeder braucht. Das Ergebnis? Zusätzliche Integrationsauflagen und komplexe Workflows, die eingerichtet werden müssen. 

In der Cybersicherheit ist es genau dasselbe: Man muss eine ausreichend umfassende Sicht behalten.

In der Tat ist die richtige Produktpositionierung nicht immer leicht zu finden. Ich möchte jetzt ein wenig über den Menschen sprechen. Welche Facetten Ihrer Persönlichkeit haben Ihnen auf Ihrem Weg am meisten geholfen?

Ich würde sagen, meine Fähigkeit, Zusammenhänge herzustellen. Elemente zu verbinden, die scheinbar nichts miteinander zu tun haben. Jemand spricht auf der einen Seite über ein Thema, auf der anderen habe ich einen Termin, der völlig anders wirkt, und trotzdem erkenne ich die Verbindungen und bringe die Dinge in Einklang.

Ich glaube, das ist besonders wertvoll, wenn man unternehmerisch tätig ist. Man kann es sich nicht leisten, 150 verschiedene Fäden zu verfolgen, das ist nicht zu bewältigen. 

Wenn man dagegen die Verbindungen erkennt und scheinbar disparate Initiativen bündelt, kann man paradoxerweise viel ambitionierter sein. 

Es ist, als würde man ein Gewirr von Fäden in ein einziges Seil verwandeln, das stabiler und leichter zu halten ist.

OK, das ist also das Talent. Und umgekehrt: Was kostet Sie die meiste Arbeit oder Energie?

Sagen wir, ich bin nicht übermäßig geduldig. (Lacht)

Es fällt mir immer noch schwer zu akzeptieren, dass nicht alle im gleichen Tempo vorankommen wie ich. Nicht, dass die Dinge nicht vorankämen – manche Menschen brauchen einfach mehr Zeit, damit Entscheidungen reifen und ankommen können. Ich musste, manchmal schmerzhaft, lernen, dass es oft produktiver ist, nichts zu überstürzen und Entscheidungen ihren Weg gehen zu lassen.

Das ist übrigens ziemlich typisch für die europäische Kultur. Hier wird viel abgewartet. Das ist mir während meiner vier Jahre bei Cisco in der Zusammenarbeit mit den Amerikanern richtig bewusst geworden. In puncto Umsetzungsgeschwindigkeit ist das eine andere Welt. 

Wenn man dort nicht innerhalb von 48 Stunden geantwortet hat, ist das schon ein Problem. Wenn man zwei Minuten zu spät zu einem Call kommt, hat man schon 15 Nachfragen erhalten – als wäre einem etwas Schreckliches zugestoßen!

Dieser kulturelle Unterschied lässt sich gut an der Herangehensweise an Probleme zusammenfassen: In Europa konzentriert man sich auf das „Was“ oder sogar das „Warum“, während in den USA die erste Frage immer „Wann?“ lautet. 

Es ist einfach ein anderes Paradigma.

Interessant! Haben Sie ein konkretes Beispiel für einen Moment, in dem Sie mit diesen zwei Zeitlogiken umgehen mussten?

Ich würde die Integration unseres kleinen französischen Unternehmens in einen großen amerikanischen Konzern wie Cisco nennen. 

Die Übernahmebedingungen sahen vor, dass ich mich verpflichtete, mindestens 3 Jahre zu bleiben. Das ist der Cisco-Ansatz. Sie kaufen „Technology & People“: die Technologie und die Menschen, die sie weiterentwickeln können. Man verpflichtet sich also, eine Weile zu bleiben.

Das war interessant, denn die Herausforderung war überhaupt nicht materieller Natur. Wir hatten hervorragende Arbeitsbedingungen, tolle Ausstattung, gute Gehälter. Es ging wirklich um die Mentalität. Ein markantes Beispiel: Wenn ein Amerikaner eine Frage stellt, braucht er keine vollständige und erschöpfende Antwort, er will eine sofortige Antwort. Zeit ist heilig. Wenn man es nicht weiß und um Zeit bittet, um das Thema zu vertiefen, sollte man diese Frist einhalten, und zwar gewissenhaft.

Das ist ganz anders als der französische Ansatz, bei dem man sich die Zeit nimmt, das Thema gründlich zu untersuchen, um die „richtige“ Antwort zu finden. Aber wenn das zwei Monate dauert, wird es von einem Amerikaner als mangelnder Respekt wahrgenommen.

Stellen Sie sich also vor, diese Art von alltäglichen Spannungen im großen Maßstab zu managen. Als Gründer lief alles über mich. Ich musste die Brücke zwischen unseren 40 Leuten und den 30.000 Mitarbeitenden des Konzerns schlagen, ganz zu schweigen von den Tausenden von Dienstleistern. 

Man muss schrittweise vorgehen. Man beginnt damit, an zwei oder drei Vertrauenspersonen zu delegieren, aber schnell muss man den Kreis erweitern. Und dann muss man sicherstellen, dass alle diese kulturellen Unterschiede verinnerlicht haben. Wenn die Teams diese Codes nicht verstehen, kann es nicht funktionieren.

Das ist sicher nicht jeden Tag leicht zu bewältigen. Wie gehen Sie eigentlich mit Stress um? Was sind die Säulen Ihrer Resilienz?

Ich versuche so weit wie möglich, „Backcasting“ statt „Forecasting“ zu betreiben. 

Anstatt von meiner aktuellen Situation auszugehen und mir zu sagen „Das sind die nächsten Schritte“, versetze ich mich lieber in die gewünschte zukünftige Situation und frage mich, wie ich dorthin komme. Das klingt selbstverständlich, aber dieser Ansatz verändert alles: Das Endbild klar vor Augen zu haben, hilft, gelassen zu bleiben, und verhindert, dass man sich verzettelt, weil man an all die Dinge denkt, die noch zu tun sind.

Außerdem glaube ich, dass man lernen kann, das Glas halb voll zu sehen. Ich erinnere mich, dass ich am Anfang ständig gestresst war, weil ich Kapital aufnehmen musste, um die Gehälter meiner Mitarbeitenden zu zahlen. Aber ich habe gelernt, die Dinge zu relativieren: Wir sind in Frankreich, es gibt ein solides soziales Netz, meine Teams sind im Durchschnitt unter 35 Jahre alt und auf dem Arbeitsmarkt alle sehr gefragt, wir schaffen Arbeitsplätze usw.

Sehr praxisnah! Und haben Sie sonst noch Produktivitätsrituale oder bewährte Praktiken, die Sie im Alltag anwenden?

Ich habe ein Ritual, das mir besonders am Herzen liegt: Alle sechs Wochen blocke ich einen ganzen Tag, nur um über Strategie nachzudenken. 

Dieser Tag ist heilig: keine Mails, keine Anrufe, die Laptops bleiben zu. Wir stellen uns wirklich die grundlegenden Fragen: Wohin gehen wir? Warum? Was bedeutet das? Ich liebe diese Momente, weil ich überzeugt bin, dass Ideen im Gespräch reifen. 

Manchmal „schaffe“ ich mir diese Gespräche übrigens selbst,  allein mit ChatGPT. Ich gehe in einem Park spazieren und werfe ihm all meine Ideen zu einem Thema hin. Ich bitte es, mir Fragen zu stellen, und antworte darauf. Das ist völlig unstrukturiert, aber es erstellt mir eine Zusammenfassung. Oft kristallisieren sich gerade in diesen Momenten und beim Gehen die Themen heraus oder es entstehen Ideen. Das würde ich also empfehlen. 

Schließlich fiel es mir anfangs schwer zu verstehen, wie man mit explorativen Themen umgeht, wenn man ein Unternehmen gründet. Es gab immer diese Spannung zwischen der Notwendigkeit, dass die Teams fokussiert bleiben, und der Offenheit für neue Ideen. 

Also haben wir beschlossen, dass explorativere Projekte, um effizient zu bleiben, ausschließlich von den beiden Gründern bearbeitet werden. Wir inkubieren sie auf unserer Seite, während der Rest des Unternehmens auf seine Hauptziele konzentriert bleibt.

So müssen wir nie „Nein“ zu einer Chance sagen. Man lässt sich immer die Möglichkeit, überrascht zu werden.

Bevor wir zum Schluss kommen, möchte ich noch kurz über das Team sprechen: Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich würde sagen: anspruchsvoll, aber wohlwollend. (Lacht) 

Das stammt nicht von mir. Das ist ein Feedback, das ich in der Vergangenheit bekommen habe. Man hat mir übrigens oft vorgeworfen, zu anspruchsvoll zu sein, und es stimmt, dass ich das Bedürfnis habe, Themen auf den Grund zu gehen, um neue, differenzierende und vollständige Dinge zu schaffen. 

Für die Teams bedeutet das, dass ich sie viel fordere, aber nie mit dem Ziel, die Menschen infrage zu stellen. Es geht wirklich darum, den Themen auf den Grund zu gehen.

Einer meiner größten Stolzmomente ist übrigens, wenn ehemalige Mitarbeitende von Sentryo mir erzählen, wie sehr sie im Unternehmen gewachsen sind. 

Ich erinnere mich besonders an eine junge Absolventin im Bereich UX und Informationsrecherche,  die programmieren und eine Stelle als Entwicklerin haben wollte. Wir haben ihr eine Chance gegeben, aber mit einem klaren Rahmen: „Hier ist Ihre JavaScript-Schulung, hier sind die Personen, die Ihnen helfen können, am Ende Ihrer Probezeit ziehen wir Bilanz. Die Bedingung ist, dass Ihre Kollegen in 3 Monaten noch Lust haben, mit Ihnen zu arbeiten, und dass Sie ausreichend an Selbstständigkeit gewonnen haben.“ Sie ist sieben Jahre bei uns geblieben. Sie hat die Herausforderung voll und ganz gemeistert.

Das bedeutet für mich, anspruchsvoll, aber wohlwollend zu sein: Ich bin bereit, auf Menschen zu setzen, wenn ich Potenzial sehe, ohne jemals Abstriche bei der Qualität der Umsetzung zu machen. 

Übrigens ist es kein Zufall, dass Anspruch zu den Werten von CyGO Entrepreneurs gehört. Das ist es, was uns alle antreibt, über uns hinauszuwachsen und gemeinsam zu wachsen.

Laurent, vielen Dank! Wir schließen mit meiner Abschlussfrage: „Welchen Rat würden Sie Ihrem ‚Ich‘ von vor 10 Jahren geben?“

Ich würde ihm sagen, nicht zu zögern, das Angebot noch weiter zu vereinfachen, und vor allem, so früh wie möglich mit dem Verkauf zu beginnen. 

Das ist übrigens etwas, das wir bei CyGO mit den Unternehmen, die wir begleiten, maximal vorantreiben: gegen das berühmte Hochstapler-Syndrom des Gründers anzukämpfen. Sie kennen diesen Moment, in dem man sich sagt: „Ich bin noch nicht bereit, mir fehlt dies, mir fehlt das ...“

In Wirklichkeit muss man mit diesem Gefühl Frieden schließen. Zunächst, weil man nicht viel riskiert – es ist ein Mythos zu glauben, dass alles vorbei ist, wenn man einen Fehler macht. Wenn man kluge Dinge sagt und einen guten Eindruck hinterlässt, wird der Gesprächspartner im Folgemonat wieder einen Call vereinbaren.

Und vor allem: Je mehr man im Einsatz ist, desto mehr lernt man. Das ist eine ganz einfache, aber grundlegende Wahrheit: Erst wenn man sich der Praxis stellt und so viel wie möglich ausrollt, kommt man wirklich voran. Also nicht auf Perfektion warten, sondern loslegen.