DARE #4 - Adrien Gendre - CPO @Hornet Security

Manchmal begegnet man Menschen, die einen inspirieren. Die einen glauben lassen, dass ein anderer Ansatz möglich ist. Die einen mit ihrer Energie mitreißen. 

„DARE.“ ist die Serie der Optimisten. Über jene, die den Mut und die Kreativität haben, unsere Unternehmen und unseren Alltag immer wieder neu zu erfinden.

Tauchen Sie ein in die Welt, die Strategie und die Methoden derer, die etwas bewegen.

Starke Persönlichkeiten für konkrete Interviews.

Wenig Zeit? Die 3 konkreten Insights dieses Artikels:

• Wenn Sie Begeisterung UND Angst verspüren, nehmen Sie gerade eine Stufe. Dann sollten Sie es wagen.

• Innovation entsteht aus Freiheit und Kundennähe, nicht aus Prozessen: erst die Nutzung verstehen, dann strukturieren.

• Authentizität und Bewegung sind die Schlüssel zur Führung: echt bleiben, mit gutem Beispiel vorangehen und nie stillstehen.

Das Gespräch

Fangen wir von vorne an. Wie sind Sie zur Cybersecurity gekommen?

Das war kein Plan, sondern vor allem eine Begegnung. Und noch dazu eine unwahrscheinliche. Zum Kontext: Ich war damals 22 Jahre alt und hatte gerade meine Ausbildung abgeschlossen. In dem Moment erhielt ich mein erstes Angebot für eine Festanstellung – attraktiv und passend zu dem, was ich suchte. Nur erinnerte ich mich daran, dass man mir geraten hatte, immer nach einem Verhandlungshebel zu suchen, also begann ich ganz automatisch, ohne besondere Erwartungen nach einer Alternative zu suchen.

Meine Suche führte mich zu zwei Gelegenheiten. Die erste bei einer IT-Beratung in einem noblen Pariser Viertel. Ich war von den hohen Anforderungen im Bewerbungsprozess beeindruckt, hatte aber Zweifel am kulturellen Fit.

Und eine zweite Gelegenheit bei einem neuen Unternehmen, das von einem Serienunternehmer, George Lotigier, geführt wurde. Die Stellenanzeige verlangte gute Englischkenntnisse und Beherrschung des E-Mail-Protokolls SMTP – ich hatte weder das eine noch das andere. (Lacht) 

Aber der Werdegang des Gründers hatte mich neugierig gemacht, also habe ich nachgeforscht. Ich habe mich bei Freunden erkundigt, die in einem seiner anderen Unternehmen arbeiteten, und eine von ihnen sagte einen Satz, der mir in Erinnerung blieb: „Da sollte man hin – mit diesem Typen wird es ein Abenteuer.“ Also sagte ich der Firma im noblen Viertel ab und auch dem ersten, komfortablen Angebot. Ich entschied mich, in einem Unternehmen mit 24 Mitarbeitenden zu arbeiten. Rückblickend war das eindeutig die richtige Entscheidung. 

Das Vorstellungsgespräch wurde zu einer spannenden vierstündigen Unterhaltung, in der er mir die ganze Funktionsweise eines Softwareherstellers erklärte, sein Vertriebsnetz und viele andere Aspekte eines Unternehmens, von denen ich damals keine Ahnung hatte. Am Ende des Gesprächs bat er mich, darüber nachzudenken. Ich bat ihn um Feedback. Er sagte: „Für mich passt das.“ Ich war baff. Ein Serienunternehmer, der mir – einem jungen Kerl aus einer sehr bescheidenen Familie aus der Charente-Maritime – schon beim ersten Treffen sagte, dass er mich im Unternehmen haben wollte … Ich habe sofort zugegriffen.

Was hat er Ihrer Meinung nach in Ihnen gesehen?

Ich vermute, er hat jemanden gespürt, der mit voller Hingabe dabei ist und sich die Herausforderungen des Unternehmens zu eigen machen würde. 

Und tatsächlich habe ich mich von Anfang an kopfüber ins Geschäft gestürzt. Ich begann im Presales, als Produktmanager und Technical Account Manager für große strategische Kunden. Schon in meinem ersten Jahr drohten wir, einen sehr großen Kunden zu verlieren. Das fiel in die Sommerferien, und ich verbrachte meine Tage in Calls, um die technische Zufriedenheit wiederherzustellen. Das mag übereifrig wirken, aber für mich war es selbstverständlich. Ich habe mir die Frage überhaupt nicht gestellt. Ich habe auch nicht besonders damit geworben. Wir durften den Deal einfach nicht verlieren, das war alles.

Ich denke tatsächlich nur in Bezug auf das Ziel für das Unternehmen. Wenn es das ist, was es braucht, dann machen wir das. Egal, wie wir dorthin kommen.

Mehr als 10 Jahre später arbeiten Sie immer noch zusammen. Wenn ich mich richtig erinnere, sind Sie sogar noch weiter gegangen und Partner geworden, oder?

Genau. Kaum zwei Jahre später bekam George die Möglichkeit, das gesamte Unternehmen zu übernehmen. Er schlug mir vor, mich zu beteiligen. Wieder zum Kontext: Damals war ich 23, hatte keinerlei Ahnung von Unternehmertum oder Corporate Finance und vor allem keinen Cent! (Lacht)

Mich zu beteiligen bedeutete, mich bei meinen Angehörigen zu verschulden – darunter meine Eltern, die mir fast ihre gesamten Ersparnisse anvertrauen würden –, ganz zu schweigen von den Banken. Es bedeutete, mich zu verpflichten, sie über Jahre hinweg monatlich zurückzuzahlen. In diesem Alter bringt einen das ins Grübeln.

Aber das Umfeld passte. Ich fühlte mich sicher genug, diese Entscheidung zu treffen, die irrational wirken mag. Doch ein Satz, den mir ein Kollege, Grégoire, gesagt hatte – der bei derselben Transaktion ebenfalls Partner wurde –, hallte in meinem Kopf nach: „Wenn man von etwas begeistert ist und gleichzeitig Angst hat, es anzugehen, dann nimmt man gerade eine Stufe. Also muss man es wagen.“ So haben wir das Unternehmen zu dritt übernommen.

Hat George Ihnen jemals gesagt, warum er mit Ihnen starten wollte? Es ist nicht üblich, dass ein Serienunternehmer sich mit einem 24-Jährigen zusammentun will.

Lustig, dass Sie das fragen, denn diese Frage habe ich mir lange gestellt. Wir haben vor Kurzem darüber gesprochen, und er sagte: „In einem Unternehmen gibt es zwei Arten von Mitarbeitenden. Die, die sich für ihren Job engagieren. Und die, die sich für das Unternehmen engagieren.“ Offenbar gehöre ich zur zweiten Gruppe.

Man braucht eine bestimmte Persönlichkeit, um sich in diesem Alter bei Angehörigen und Banken bis zum Hals zu verschulden. Waren Sie schon immer ein Draufgänger? Sehen Sie das als Stärke?

Eigentlich denke ich nicht so. Ich treffe solche Entscheidungen nicht rational, sonst bekommt das Risiko zu viel Gewicht. Ich entscheide aus dem Bauch heraus und mit Menschen, mit denen ich mich wohlfühle. Die Beziehung, die wir mit George und Grégoire bereits aufgebaut hatten, hat sehr geholfen. 

Natürlich erzeugen solche Situationen Stress, das ist sicher. Aber Stress ist für mich Adrenalin und damit Energie. Wenn er bei mir fehlt, ist es umgekehrt: Dann stimmt etwas nicht, dann gibt es eine Leere.

Weil ich stark aus dem Bauch heraus handle, treffe ich Entscheidungen aus Begeisterung für das Ziel, ohne genau zu wissen, wie ich es erreiche. „Ich gehe es an und sehe dann weiter. Ich werde schon einen Weg finden.“ 

Ein Beispiel: 2014 hatte sich die Vade-Technologie bewährt, aber wir waren leicht rückläufig. Wir mussten handeln – Chancen schaffen und die Marke zum Strahlen bringen, um Wachstum zu erzielen. Also beschlossen wir, uns im Silicon Valley bei San Francisco niederzulassen. Alles wurde in einem einzigen Meeting entschieden: Ich habe mich freiwillig gemeldet. Ich habe mein Auto verkauft, meine Wohnung aufgegeben und meine Tickets in die USA gebucht – ohne dauerhaftes Visum. Ich war noch mit ESTA unterwegs.

Das war nicht ohne Risiko, aber zwei Monate später fand ein Kongress rund um E-Mail statt. Bis dahin mussten wir die Eröffnung unseres Büros ankündigen und Kunden gewinnen können.

Und? Hat es geklappt?

Haha! Ich wäre um ein Haar nicht ins Land gelassen worden, aber zum Glück war alles regelkonform, es hat geklappt. (Lacht)

Im Ernst: Ich hatte ein paar kleine Probleme beim Zoll. Sie waren offensichtlich irritiert, dass ich ein Unternehmen und ein Bankkonto auf meinen Namen hatte, aber nicht das passende Visum. Zum Glück war auf meinem US-Konto noch kein Einkommen eingegangen. Ich war weiterhin in Frankreich angestellt und noch im Rahmen von ESTA, also ließen sie mich gehen. Im Nachhinein war das nicht angenehm, und ich bin nicht sicher, ob ich die Erfahrung einer vierstündigen Befragung empfehlen würde.

Jedenfalls war das ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens, denn nur einen Monat später konnten wir eine Beziehung mit Cisco aufbauen. Daraus entstand der Abschluss eines historischen Deals mit ihnen. Und das gelang dank unseres Büros in den USA. Wäre es nicht so greifbar gewesen – vor Ort und in Dollar –, wäre es sicher ganz anders gelaufen.

Bravo! Es ist sicher hilfreich, jemanden im Team zu haben, der so anpackt. Wie würden Ihre Teams Sie darüber hinaus beschreiben?

Ich denke, die Teams würden mich als anspruchsvoll beschreiben, wenn nicht gar als hartnäckig. (Lacht)

Auch das kultiviere ich nicht bewusst, ich glaube einfach, ich bin so gestrickt, dass ich mich an bestimmten Details festbeiße. Ich habe viel daran gearbeitet, aber damals grenzte es an Neurose – bei grafischen Details oder sogar bei funktionalen Entscheidungen, die nebensächlich wirken, für mich aber für die Positionierung entscheidend waren. Ich hatte bestimmte Intuitionen, die ich umsetzen musste.

Der Vorteil, in Endzielen zu denken, ohne schon „das Wie“ zu kennen, ist allerdings: Solange wir uns über das Ziel einig sind, hänge ich an keinem bestimmten Weg dorthin. Ich bin immer offen für Widerspruch, wenn er uns hilft, unser Ziel effizienter zu erreichen. Das erfordert übrigens mehr Kreativität. Man legt sich nicht auf Szenarien fest. Alle Wege zum Ziel stehen offen, und das, glaube ich, schätzen die Teams.

Und schließlich würden sie Ihnen vielleicht von meiner großen Liebe zur Demo erzählen. Tatsächlich ist das mein stärkster Antrieb. Ich muss stolz auf das Produkt sein und sehen, wie die Augen meines Gegenübers leuchten. Das gibt mir am meisten. 

Ich konzipiere jedes Produkt, jede Funktion, indem ich mir vorstelle, wie ich sie vorführen würde. Deshalb muss ich Funktionen auch anhand von Mockups entwerfen, bevor ich überhaupt über Spezifikationen oder den funktionalen Umfang nachdenke.

Wie arbeitet man mit jemandem zusammen, der so radikal engagiert ist wie Sie? Wie funktionieren Sie im Team?

Mein Stil hat sich weiterentwickelt. Früher war ich nur im Handeln. Heute versuche ich, mehr aufzubauen. Mit etwas Abstand erkenne ich, dass es enorm wertvoll ist, langfristig mit denselben Menschen zu arbeiten und eine echte Beziehung aufzubauen. 

Nur die lange Dauer ermöglicht eine echte Symbiose mit Persönlichkeiten, die Ihrer eigenen diametral entgegengesetzt sind. Das braucht Zeit, ist aber sehr kraftvoll, wenn man diesen Punkt erreicht. Irgendwann ist man bei der Arbeit völlig natürlich. Man erreicht ein volles gegenseitiges Vertrauen mit den Teams, das allen erlaubt, authentisch zu sein und eher zu handeln, als zu urteilen oder zu taktieren.

Für mich ist Authentizität absolut entscheidend. Sie ist es, die einen durch schwierige Zeiten trägt. Wenn Sie nicht echt sind, verlieren Sie zwangsläufig das Vertrauen Ihrer Teams. An dem Tag, an dem sich Ihre Mitarbeitenden fragen, ob das Unternehmen untergeht oder nicht, werden sie auf Sie schauen.  Wenn sie spüren, dass Sie nicht echt sind, ist es bereits zu spät.

Mit welchen Taktiken motivieren Sie Ihre Teams?

Abgesehen davon, die Werte, das Ziel und das Warum unseres Tuns unermüdlich zu wiederholen, versuche ich, mit gutem Beispiel voranzugehen. Ich übernehme häufig die undankbaren Aufgaben. Das ist nicht einmal Kalkül. Wir sind auf das Ziel fokussiert, wir müssen es erreichen, wir sitzen alle im selben Boot. Es gibt Dinge zu tun, also tun wir sie, Punkt.

Außerdem bin ich ein großer Anhänger der Politik der kleinen Siege. Das macht süchtig. So entsteht eine positive Dynamik aus Engagement und Ergebnisorientierung. 

Deshalb strukturiere ich die zu erreichenden Ziele stark in kleine, sichtbare Meilensteine, und ich kann nicht nachlassen, solange wir diesen kleinen Meilenstein nicht erreicht haben. Ist er erreicht, spüre ich einen Schub an Energie, Begeisterung und Wärme, den ich teilen muss – und das trägt viel zur Motivation der Gruppe bei.

Wir haben über Ihre Stärken gesprochen. Gibt es Bereiche, in denen Sie sich noch verbessern können?

Darüber könnten wir eine Weile reden. (Lacht)

Aber kurz gesagt: Ich plane nicht besonders gut voraus. Ich bin sehr intuitiv; ich sehe genau, wohin es gehen soll, entscheide aber manchmal, ohne gründlich durchdacht zu haben, wie wir dorthin kommen. Das kann zu einem gewissen Mangel an Struktur führen, die für komplexe Projekte wichtig ist.

Ich bin zum Beispiel CPO, aber ich bin nicht sicher, ob ich alle Produktmethoden beschreiben könnte, die wir im Team einsetzen. Ich könnte mich einarbeiten und sie verstehen, aber andere – in diesem Fall andere Teammitglieder – sind darin viel besser als ich. Das funktioniert, weil ich mir dessen bewusst bin und genau diese Talente suche. Darauf kommen wir sicher noch zurück.

Tatsächlich habe ich im Kopf die Theorie der Katze, die irgendwann immer auf ihren Pfoten landet. Ich kann sie mir nicht wirklich erklären. Aber genau deshalb ist es mir wichtig, mit strukturierten Menschen zu arbeiten. Erst die Komplementarität der Profile ermöglicht es, alle Probleme zu lösen. Über den Ehrgeiz und die Fixierung auf das Ziel hinaus braucht es also ein Umfeld, das unterwegs Lösungen findet, um Projekte umzusetzen. Für mich braucht es jemanden, der meine Arbeitsweise analysiert und mein Bauchgefühl in einen effizienten Prozess übersetzt. 

Am Anfang ist das nicht einfach, aber letztlich baut man so Teams auf, die gewinnen – und zwar oft. Das Ziel zu erreichen wird zur Norm. Das entsteht über die Zeit und mit Menschen, die sich ergänzen.

Menschlich bedeutet das jedoch, die Zuständigkeiten und Arbeitsweisen jedes Einzelnen zu respektieren. Wenn Sie anfangen zu mikromanagen, reduzieren Sie das Potenzial des Teams auf Ihr eigenes Potenzial und begrenzen das Team damit auch auf Ihre Schwächen.

Umgekehrt führen Freiheit und eine starke Vertrauensbeziehung zu positiven Überraschungen, zu Chancen, zu Dingen, an die Sie selbst nicht gedacht haben. So landet die Katze allen Widrigkeiten zum Trotz auf ihren Pfoten. (Lacht) 

Das ist enorm wirkungsvoll. Ich bin sicher, dass dies ein fruchtbarer Boden für all unsere Innovationen war.

Was müssen Sie im Vorstellungsgespräch sehen, um ein Teammitglied einzustellen?

Zunächst muss ich mich gut mit der Person verstehen. Wenn ich mir nicht vorstellen kann, mit ihr etwas trinken zu gehen, wird es nicht funktionieren. Ich achte also zuerst auf die Soft Skills. Hier gilt für mich: Wenn es Zweifel gibt, gibt es keinen Zweifel. Ich habe zu oft erlebt, dass sich Zweifel bei der Einstellung bestätigt haben. Wenn man diese Zweifel zu spät ernst nimmt, verliert die Organisation systematisch an Effizienz. 

Außerdem ist mir wichtig, dass meine Teams ihre Kompetenzen und Ambitionen realistisch einschätzen. Sie sollten eine Vorstellung davon haben, wo sie ihr Bestes geben können. Genau das ermöglicht diese Komplementarität. In der Regel zeigt das auch eine gewisse Bescheidenheit, die in einer ausgewogenen Organisation entscheidend ist.

Letztlich geschieht die Magie, wenn die richtigen Leute auf den richtigen Positionen sind. Ich habe Menschen gesehen, die in einer Rolle mittelmäßig waren und in einer anderen hervorragend wurden.

Deshalb suche ich Menschen, die diese Selbstreflexion bereits geleistet haben. Sie liefern schneller und entfalten sich schneller in ihrer Rolle. Das hat auch den Vorteil, den Führungsaufwand zugunsten des Unternehmensziels zu verringern, weil man sicherstellt, dass die Menschen von Anfang an Freude an ihrer Aufgabe haben.

Haben Sie Mentoren oder Vorbilder?

Einen Mentor im eigentlichen Sinne habe ich nicht. Ich halte nicht viel davon, sich an einer Persönlichkeit zu orientieren, die nicht die eigene ist. Dafür lerne ich ständig von anderen – sei es durch Handlungen, die ich beobachte, oder durch Sätze, die ich höre. Meistens kommt das übrigens von Peers oder aus den Teams selbst.

Ich denke da insbesondere an meinen Kollegen Grégoire, den ich vorhin erwähnt habe. Wir sind gemeinsam für Kongresse und Messen um die Welt gereist. Einmal waren wir in Philadelphia für einen sehr großen Interessenten. Er ruft einen anderen wichtigen Interessenten an, der in Seattle sitzt – also am genau anderen Ende der USA. Er sagt ihnen: „Wir sind in Seattle. Können wir uns treffen?“ 

Und stellen Sie sich vor, sie haben zugesagt. Nach dem Termin also Planänderung: Wir fliegen nicht nach Hause, sondern haben Tickets nach Seattle gebucht. Ich habe diese Kühnheit geliebt und die Haltung „Das Ziel hat Vorrang vor der Logistik“. (Lacht)

Es sind viele solcher kleinen Momente, Details oder Sätze wie der über Begeisterung und Angst, die mich treffen und von denen ich mich im Alltag inspirieren lasse. 

Unglaublich! Sprechen wir nun etwas über Strategie: Vade hat beeindruckende Bewährungsproben durchlaufen. Jedes Unternehmen hat Höhen und Tiefen, aber Vade wurde durch seine internationale Präsenz besonders gefordert. Für mich ist das ein schönes Beispiel für Resilienz. Welche Best Practices helfen, im Sturm Kurs zu halten?

Die Grundlage ist, authentisch zu sein, wie wir vorhin gesagt haben. Man muss es von Anfang an sein. Es bringt nichts, es an dem Tag werden zu wollen, an dem es schwierig wird. Ohne Authentizität ist die Kommunikation katastrophal. 

Dann ein großes Prinzip: immer in Bewegung bleiben. Man darf nie stillstehen. Das Schlimmste in einer Krise ist, wenn die Truppe aus Angst das Schiff verlässt. Diese Entscheidung treffen Menschen aber nur, wenn Stillstand herrscht oder die Sicht auf das, was kommt, fehlt. Als Menschen sind wir darauf gepolt, über Antworten zu spekulieren – und meist negativ. 

Wenn man in Bewegung ist, bewirkt man zwei sehr kraftvolle Dinge: 

1. Man ist auf das Ziel konzentriert, erlebt Erfolge, und das Gehirn ist weniger damit beschäftigt, negativ zu spekulieren.
   
   
   

2. Man kommt voran, also stellen sich Ergebnisse ein, was die allgemeine Stimmung verbessert und die Krise abmildert.

Das gilt in Krisenzeiten, aber auch bei einer Übernahme.

In Bewegung bleiben. 100 % einverstanden. Allerdings ist das nicht immer einfach, wenn man nicht weiß, wohin es geht. Wie planen Sie längerfristig?

Wir vermeiden es vor allem sorgfältig! (Lacht)

Spaß beiseite: Struktur ist wichtig, aber ich glaube, dass einer der Schlüssel zum Erfolg in der Fähigkeit liegt, opportunistisch zu bleiben. Alle besten Entscheidungen, die wir je für das Unternehmen getroffen haben, beruhten auf einer Intuition, einem guten Riecher, einer Gelegenheit.

Ich bin überzeugt, dass starre Prozesse oder Pläne ein Unternehmen umbringen können. Man sagt übrigens, dass die aktuellen Schwierigkeiten von Nike vor allem auf eine zu weit getriebene ROI-Kultur zurückzuführen sind. 

Das kann funktionieren, wenn man eine Produktionsmaschine in einem stagnierenden Markt aufbaut, aber wenn es um Kreativität geht, bin ich überzeugt, dass es lähmt. Es zerstört die Verbindung zum Kunden. Es nimmt dem Vorgehen jede Emotion. Und damit tötet es Innovation.

Man braucht also eine grobe Richtung, eine Kultur, die Chancen hervorbringt, die Fähigkeit, sie zu ergreifen, und die Bereitschaft, bei Bedarf den Kurs zu ändern. Ich glaube übrigens, dass Investoren das sehr genau wissen. Deshalb setzen sie im Grunde mehr auf den Unternehmer als auf das Projekt.

Apropos Innovation: Wie treiben Sie sie auf Produktseite voran?

Zunächst halte ich es für hilfreich, klar zwischen technologischer Innovation und Produktinnovation zu unterscheiden. 

Technologie beantwortet systemische Probleme. Zum Beispiel: Es gibt zu viele Cyberbedrohungen, also entwickeln wir eine Technologie, um ihnen zu begegnen.

Produktinnovation hingegen beantwortet einen Bedarf. Das kann die Notwendigkeit für die Mitarbeitenden eines Unternehmens sein, ihre Assets intuitiv und zu überschaubaren Kosten zu schützen. Wir schaffen also ein Produkt, das die Technologie integriert, und ein Erlebnis, das den Bedarf erfüllt.

Anders als technologische Innovation, die ein Problem löst und oft aus der Forschung stammt, bedeutet Produktinnovation, eine Idee zu haben, die einen Bedarf erfüllt. 

Bei Produktinnovation glaube ich stark an die Spontaneität der Idee in einem Umfeld, in dem sie entstehen kann. Das knüpft an das an, was ich gerade gesagt habe: der Kreativität Raum lassen und darauf achten, nicht zu viele Prozesse zu haben. Es ist wichtig, große Themen herauszuarbeiten, um dem Denken eine Richtung zu geben, sich dann aber Zeit zum Reifen zu lassen. Wir tauschen uns viel aus und sind vor allem sehr nah an den Kunden. Aus Gesprächen entstehen die Ideen.  

Ein weiterer sehr wichtiger Punkt: Man muss nah an den Technologieabteilungen des Unternehmens sein und sich sehr regelmäßig mit ihnen austauschen, um alles zu wissen, was gemacht wird oder gemacht werden soll. Eine Innovation ist selten eine reine Neuschöpfung. Oft sind es zwei Dinge, die man verbindet, die zusammen neuen Wert schaffen und einen Bedarf erfüllen. 

In diesem Zusammenhang ist eine Kultur wichtig, die sich nicht darauf beschränkt, Kundenfeedback einfach umzusetzen. Würden alle Softwarehersteller so arbeiten, wäre der Markt völlig homogen. Wer sich durch Innovation differenzieren will, versucht, die Nutzung beim Kunden zu verstehen und proaktiv Vorschläge zu machen.

Welche Empfehlung hätten Sie für die Product Owner unter unseren Lesern?

Ich würde zwei Dinge sagen.

Erstens: Innovation muss nicht teuer sein. Wir machen zum Beispiel regelmäßig „Produkt-Streifzüge“ im Team. Das Ziel ist einfach: Wir nehmen uns einen Nachmittag Zeit, um alles zu identifizieren, was wir ändern können, um das Produkt besser zu machen. Aber unter zwei Bedingungen: Es muss schnell gehen und günstig sein. Eine Seite neu zu designen ist schon zu viel. Und wir finden jedes Mal Verbesserungen und manchmal Details, die die Nutzung oder sogar die Positionierung des Produkts verändern

Zweitens: Es gibt Features, wegen derer die Leute Ihr Produkt nutzen, und andere, wegen derer sie es kaufen. Das muss man sich bewusst machen, und es sind nicht immer dieselben. Man sollte also „coole“ Funktionen einplanen, die in einem ROI-getriebenen Prozess nie nach oben kämen. 

Zudem sind das oft Funktionen, deren Entwicklung nicht teuer ist. Es reicht, dass sie relevant und differenzierend genug sind, um das Image des Produkts zu verändern und damit den Umsatz zu steigern. Deshalb haben wir schon bei der Konzeption einer neuen Funktion immer das „Demo-Erlebnis“ im Kopf. Jede Funktion trägt eine Emotion in sich, die sie vermitteln muss.

Adrien, das war äußerst bereichernd. Vielen Dank für dieses Gespräch. Zum Abschluss meine zwei traditionellen letzten Fragen: In einer Zeit, in der manche meinen, die Technologie gewinne die Oberhand über unser Leben – sind Sie optimistisch, was die Zukunft angeht?

Ich würde sagen ja, aber unter Bedingungen. (Lacht)

Historisch war die Welt von disruptiven Innovationen geprägt, die nicht sofort ihr Publikum gefunden haben. Nehmen Sie das Beispiel Elektrizität. Ursprünglich galt sie als verheerende Ketzerei, als tödliche Erfindung. Letztlich ist Elektrizität doch gar nicht so schlecht (Lacht).

Ich denke, mit dem Aufstieg der generativen KI durchlaufen wir einfach diese Phase struktureller Ablehnung. Trotzdem müssen wir vorsichtig sein.

Was mich am meisten beunruhigt, ist, dass die Menschheit ihre Lern- und Denkfähigkeit zugunsten von LLMs opfert. An dem Tag, an dem wir aufhören, selbst denken zu lernen – durch Anstrengung – und auch durch Anstrengung zu lernen, haben wir verloren.

Und angesichts der Bedeutung, die die Gesellschaft Komfort gegenüber Anstrengung beimisst, wird das nicht leicht. Meine Überzeugung ist, dass es Eltern und Familien zukommt, beim intellektuellen Lernen der Kinder einen gewissen Anspruch sicherzustellen. Wenn die Gesellschaft dieses Thema ernst nimmt, werden Staat und Politik folgen. Der Vorteil: So schiebt man die Schuld nicht auf andere, man kann bei sich selbst anfangen. (Lacht)

Und zum Schluss: Welchen Rat würden Sie Ihrem „Ich“ von vor 10 Jahren geben?

Ich würde ihm sagen, Kurs zu halten. Ich habe oft gezweifelt. Turbulenzen gehören zum Spiel. Und auch, die Bedeutung des Umfelds nicht zu unterschätzen. Es ist das, was einen trägt, wenn die Zeiten hart sind.