DARE #7 - Maxime Olivier - COO @Mokn

Parfois, on rencontre des gens qui nous inspirent. Qui nous font croire qu’une autre approche est possible. Qui nous embarquent dans leur énergie. 

“DARE.” est la série des optimistes. De ceux qui ont le courage et la créativité de sans cesse réinventer nos entreprises et quotidiens.

Plongez-vous dans l’univers, la stratégie et les méthodes de ceux qui font bouger les lignes.

Des personnalités fortes pour des interviews concrètes.

Les 3 conseils concrets que je retiens de notre échange :

1️⃣ Définissez des valeurs incarnées et donnez autonomie totale : si vos employés restent dans le cadre des valeurs, il n’y aura pas de mauvaise décisions

2️⃣ Il n’y a pas de validation sans action : posez la stratégie rapidement et rentrez tout de suite dans l’action et la tactique

3️⃣ Bienveillance = gentillesse + courage : le courage de dire les choses, et de sans arrêt construire sur le travail des autres

Trame

Un moment décisif t'a-t-il orienté vers une carrière en cyber ?

J'ai découvert le monde de la cyber en première année de master. J'étais dans des études d'informatique classique, et j'ai vu qu'il y avait une option Cybersécurité. Ce qui m'a plu, c'est le côté assez ludique : j'ai découvert les challenges, les premiers algos de chiffrement, des petites énigmes, un peu de maths... J'ai trouvé cette première approche plutôt cool.

Du coup, j'ai fait mon M1 puis mon M2 en spécialisation cybersécurité. C'était en 2009. À l'époque, il n'y avait que 4-5 formations seulement. La promo, c'était douze personnes. On devait être une centaine de personnes à sortir d’une voie dédiée sur le sujet, à l’échelle nationale. On n’était pas nombreux.

Mais j’avais mis le pied dedans, et je n’allais plus jamais en sortir. 

A quoi est-ce que cela tient, selon toi ?

Je pense que c'est le goût du challenge, le goût des énigmes.

C'est cette énigme permanente avec la compréhension de sujets techniques pour comprendre comment les détourner, ça m'a juste toujours passionné.

Et finalement, c'est toujours un peu ça : trouver la faiblesse, comprendre comment le système fonctionne. On pourrait presque faire le parallèle avec un Escape Game. C’est comme un jeu. Quand tu fais du test d'intrusion, c'est la même logique : trouver la porte, trouver l'ouverture…

Très clair pour la Cyber. Et qu'est-ce qui t'a amené vers l'entrepreneuriat ?

Je ne sais pas trop d'où ça vient. Je ne viens pas d'une famille d'entrepreneurs à proprement parler, mais ça m'est venu tôt !

Mon éducation y est probablement pour quelque chose. J'ai toujours appris à prendre des choix et puis à les assumer. C’était une notion très forte dans ma famille : si tu prends une décision, tu l’assumes jusqu’au bout. Je pense que cela a beaucoup forgé ma capacité à prendre des risques; à ne plus s’arrêter une fois qu’on est lancé.

Sinon, peut-être mon passé de sportif qui m'a laissé des graines de compétitivité. J'ai fait pas mal de compétitions de tennis de table.

C’est cet ensemble de facteurs qui ont mûri et qui m’ont poussé à monter des projets. Ça s'est concrétisé lorsque j'ai pris la tête de la Junior Entreprise à l'université, avant de franchement s'ancrer à mon arrivée dans le monde du travail.

J'ai assez rapidement eu une très mauvaise expérience avec un manager qui a juste acté le sujet. J'ai décidé de prendre les choses en main. C'est là que j'ai monté ma première boîte.

Qu’est-ce qu’il s’est passé ?

À mon arrivée, c'était encore une toute petite boîte. On devait être 6 ou 7.

Les fondateurs, à l'époque, me laissaient toujours beaucoup de liberté dans le fait de monter des projets. J'ai lancé plein d'activités et de projets. 

Je m’y sentais bien parce que c’était ce que j’avais toujours connu : je prenais un sujet, je le développais, et je le portais jusqu’au bout. A ce stade, j'avais cette dimension d'ownership, donc tout se passait bien.

Cela s’est corsé avec la croissance de l’entreprise. Les fondateurs ont fait rentrer du management par le haut. Je me suis retrouvé avec un manager qui avait une culture complètement différente qui me coupait les ailes.

Mon épiphanie s’est produite dans le cadre d'un voyage en Nouvelle-Calédonie que je faisais pour l’entreprise. C'était une période particulière sur le plan personnel parce qu'on venait d'acheter une maison, et j’étais récemment devenu papa. 

Or mon déplacement s’était bien passé. Si bien de fait, qu’on m’avait même proposé un poste que j'avais dû décliner... à ma plus grande déception. 

Je me souviens que cette mélancolie m'avait interpellé. C'était étrange de revenir au boulot en France avec une boule au ventre, après s'être senti aussi bien à l'autre bout du monde. 

Ce ressenti a continué à germer jusqu’à ce qu’il me devienne impossible de l’ignorer. J'ai démissionné et j'ai lancé ma boîte.

Fallait y aller avec un emprunt et un fils de moins d'un an, non ?

Effectivement, quand tu regardes factuellement les choses, ce n'était absolument pas le moment ! (Rires)

Mais comme je te le disais, le risque ne me refroidit pas. Et puis après 6 ans dans le milieu, je commençais à connaître du monde, à avoir un réseau. Je savais que j'allais trouver des solutions et des gens avec qui travailler.

Mais je suis convaincu que nos tripes nous disent assez clairement quand on n'est plus à notre place. Ce n’était plus le bon endroit pour moi.

Quels sont les traits de caractère qui t’ont le plus servi dans ta carrière ? Quel serait ton "super-pouvoir" ? (i.e. : ce que tu fais plus vite, plus facilement que les autres)

Quelque chose que je fais vite et bien ? Acquérir de l'expérience. Ou "tirer de l'expérience de tout" pour le formuler différemment.

Cela semble générique, mais acquérir de l'expérience, c'est une compétence, en réalité. Tu rencontres parfois des personnes avec 30 ou 40 ans de carrière mais qui ne semblent avoir aucune expérience. À contrario, d’autres personnes se lancent sur un sujet mais s'y immergent complètement. Elles ne restent pas dans les mêmes logiques, dans le même mode de fonctionnement.

L'expérience, c'est comme ça qu’on l’acquiert. Et ça n'empêche pas de faire des erreurs. Mais par contre, ça aide à comprendre que tu es en train d'en faire une.

Du coup, l’expérience ça devient cette intuition qui te permet de rapidement te rendre compte que tu n’as pas pris la bonne voie, et de corriger le tir rapidement. Mais sans action, tu ne valides rien.

Monter une stratégie d’entreprise c’est important. Ca permet de se projeter, d’embarquer des gens dans une vision et d’aligner les parties-prenantes. Mais à un moment il faut laisser la stratégie de côté pour laisser la place à la tactique et l’action. Sur tous les projets que j'ai montés, à chaque fois, il y a des pans complets qui finissent abandonnés assez vite. L’enjeu, c’est de le faire le plus rapidement possible. 

C'est quoi l'autre penchant de ça ?

Je me sens vite loin du terrain. J'ai besoin d'être au contact. C'est probablement ce qui s'est passé chez Sekoia notamment. J'ai lancé pas mal de choses. Je suis passé à peu près par toutes les équipes, ce qui m'allait bien. J'ai pu découvrir le métier, encore une fois faire, recruter les équipes, staffer les directions et passer à l'étape d'après. Et en fait, c'est ça : à un moment, je me suis retrouvé à ne plus avoir assez de prise avec l'opérationnel, avec le concret.

C'est intéressant de voir que tu écoutes beaucoup tes ressentis…

Absolument. Je suis devenu entrepreneur, pas pour devenir milliardaire. C'est avant tout pour avoir de la liberté et faire ce qui me plaît.

Or c'est dans les sujets plus créatifs que je m'épanouis. Quand il faut imaginer, tester, faire. Les sujets très pointus m'amusent moins, type la finance, etc. Après, parfois il faut y passer et donc on le fait évidemment, mais il ne faut pas que ça dure trop. De fait, je n’arrive même pas à me projeter dans des projets si je n’ai pas la certitude de pouvoir me libérer de ces tâches-là à moyen terme. 

Comme tu le dis, parfois tu ne peux pas y échapper. Comment fais-tu quand tu es sur un de ces sujets énergivores alors ?

Je procrastine ! (Rires)

C'est évident, mais je vais naturellement m'attarder beaucoup plus sur ce qui m'éclate. Cela dit, à un moment je vais sentir que le temps commence à presser. Et quand c'est l'heure d'agir, je me mets une deadline avec laquelle je ne transige plus.

Cela veut dire que je fonctionne souvent en mode sprint. Je prends une soirée, ou parfois une nuit dessus, et puis c'est passé.

J'ai appris ça un peu à la dure lors de mes années d'audit et de conseil. J'étais plutôt côté expert technique. Mes rapports sont toujours sortis nickels, mais j'en ai fini un nombre incalculable à 4h du matin, la veille du jour où il fallait le remettre.

Avec le temps, tu apprends à ne plus voir ça comme un problème mais juste à accepter que c'est ton mode de fonctionnement. Je l'ai donc accepté, tant que ça n'impacte pas les équipes.

Très clair. Et comment gères-tu les moments difficiles ? Tu as dû en passer un paquet ?

Absolument ! En tant qu'entrepreneur, c'est absolument inévitable. Sur ce point, j'ai personnellement tendance à me tourner vers mon équipe.

Une des bêtes noires de l'entrepreneur, c'est quand le business ralentit. C'est là que tu commences à te sentir un peu dans le dur.

À mon sens, la clé, c'est de réagir vite et fort. Tu remets de la pression avec des actions de marketing, de prospection, et surtout tu repriorises les sujets.

Dans ces moments-là, j'aime bien monter des petites task forces entièrement dédiées au problème. Et en réalité, quand tu t'attelles à un sujet à 4-5 personnes, tu finis souvent par redresser la barre en une semaine.

La puissance du collectif. T'entreprendrais seul ?

J'ai essayé une fois et ça n'a pas duré longtemps. J'ai très vite fini par fusionner avec Sekoia.

Je trouve le travail en équipe trop riche pour m'en passer. J'aime trop ces longues soirées à débattre de sujets qui nous permettent de faire émerger une stratégie, un plan, etc. D'expérience, il faut parfois avoir ces temps longs en équipe, cette soirée à traîner au bureau, pour créer l'espace qui permettra aux idées d'émerger.

Je parle de ces moments hors du temps, généralement vers 21-22h, loin de la pression des calls clients, du quotidien. Beaucoup de choses se mettent en place dans ces moments-là.

Comment décrirais-tu ton style de leadership ?

Je n'ai jamais défini mon "style" de leadership. Comme on se le disait, à l'origine, je viens vraiment du monde de l'expertise. Je ne me suis jamais formé au management. Cela veut dire que je me laisse beaucoup porter et que je m'en remets au naturel. S'il y a un bon fit humain et que les échanges sont simples et sincères, cela a tendance à fonctionner.

Mais je ne me considère donc pas très manager dans le sens technique du terme : faire du suivi en continu, établir des fiches d'objectifs hyper précises, etc. En revanche, je suis très axé sur les valeurs.

À la fin des fins, ce sont elles qui définissent ce qu'on va faire et surtout la manière dont on va le faire. Des valeurs fortes transpirent de toutes les actions, du comportement de ton top management, de tes process, etc.

Cela implique donc de faire en sorte que ces valeurs soient bien comprises mais surtout vécues au quotidien par toute l'équipe. Ce n'est que comme ça qu'elles deviennent le ciment de ta culture quand tu gagnes en échelle. Et c'est aussi ta boîte noire en recrutement.

Parle-moi de ton approche au recrutement justement. Qu'est-ce que tu as besoin de voir pour donner ton aval ?

Pour reprendre le sujet qu'on vient de mentionner, ça se joue presque intégralement sur les valeurs.

Je considère que ma responsabilité est de les définir très clairement. Il faut être extrêmement clair et sur le sens que tu mets derrière et comment elles se concrétisent dans les faits pour l'entreprise et nos quotidiens.

Une fois que c'est fait, ça te permet d'être radical dans la façon de se présenter et de sélectionner les candidats. J'ai déjà eu des entretiens d'embauche où le ou la candidat(e) paraissait parfait sur le papier mais on savait tous les deux en 5 minutes que ça n'allait pas fonctionner. Et c'est une bonne chose ! Pour eux, comme pour moi.

À contrario, si je sens un bon fit, je laisse vite quartier libre. Une seule condition : agir en accord avec les valeurs. J'attends qu'elles prennent des initiatives et des décisions parce que si elles suivent les valeurs de l'entreprise, elles ne pourront pas être mauvaises.

Est-ce que ce "lâcher prise" t'a posé des problèmes dans le passé ?

Alors attention, je parle d’autonomie mais on reste une équipe. Je précise systématiquement que s’il y a le moindre doute ou besoin d’échanger, de ne surtout pas hésiter, évidemment.

Qu’ils viennent partager leur réflexion avant de prendre une décision s’ils ne sont pas à l'aise avec le fait de la prendre. Mais si à un moment ils se sentent sûrs, je pense qu’il est important qu’ils n’aillent pas chercher 15 validations pour se lancer. Si c’est une évidence pour eux et en phase avec nos valeurs, il faut foncer.

Et bien sûr, on prend souvent le temps du feedback si on pense que les projets auraient pu être menés un peu différemment.

Mais je m'en remets volontiers à la boussole des valeurs. Je trouve que naturellement, ça drive les gens, ça les aide à donner de l'autonomie, de la marge de manœuvre.

Je préciserai enfin que tout cela ne peut fonctionner qu’avec une exemplarité absolue du top management. Si les fondateurs et les managers arrivent à s'approprier ce code de conduite, c’est ça qui infusera dans toute l'entreprise.

Une valeur qui te tient particulièrement à cœur ?

La bienveillance. Elle peut paraître bidon mais elle requiert beaucoup de qualités pour être bien incarnée.

Ça demande beaucoup d'honnêteté et de courage. Parce que quand je parle de bienveillance, je parle entre autres de cette capacité à dire les choses aux gens. C'est-à-dire que si à un moment, quelque chose ne va pas, si tu as un feedback à donner, pour moi, la bienveillance, c'est de le faire. Ce n'est surtout pas de laisser pourrir la situation ou de laisser une personne persévérer dans une mauvaise direction.

Je pourrais dire que j'attends du courage des gens, mais ce n'est pas le côté flamboyant et abrasif que je valorise. Je trouve beaucoup plus dur et intéressant d'arriver à joindre la détermination à la gentillesse ; à cette capacité de construire ensemble.

As-tu des mentors ou des sources d'inspiration qui t'aident quand tu es bloqué ?

Je n'ai pas vraiment de mentor. En revanche, je suis en permanence en train d'absorber de l'information. Je le fais souvent par des rencontres, des podcasts, ou même de la lecture.

De fait, quand Sekoia commençait à grandir, on s'est énormément tournés vers les bouquins. Aujourd'hui, je peux même dire qu'on s'est trop tournés vers eux. Nous essayions de répliquer "à la lettre" des stratégies qui avaient été développées sur d'autres modèles économiques ou dans des contextes trop différents.

Par ailleurs, on oublie parfois aussi que les livres sont écrits pour être vendus. Ils viennent donc parfois avec leur part de romanticisation. On a donc appris à mettre de la distance avec le contenu pour n'en garder que les idées vraiment pertinentes à notre situation. On en revient à l'expérience qu'on mentionnait tout à l'heure ; celle qui te permet de nuancer.

Tu dégages beaucoup de calme, alors que l'entrepreneuriat n'est pas un long fleuve tranquille. Comment gères-tu ton stress ? D'où tires-tu ta résilience ?

Alors je n'ai jamais été un très, très grand stressé. Par contre, dire qu'il n'y a pas de stress, ce serait complètement faux.

Il y a forcément un moment où tu prends de la pression. Et à différents niveaux, en fonction des étapes du projet et de la boîte.

Au début, quand tu es tout seul, il fallait juste pouvoir se payer pour se nourrir et nourrir ma famille. Après vient la pression des premiers salaires - probablement celle que j’ai ressentie comme la plus forte. Avoir des salariés, c’est une vraie responsabilité auprès de ces gens et de leurs familles. 

Et ensuite, quand tu commences à lever des fonds, tu commences à avoir de la pression qui vient de l'extérieur. C'est-à-dire que c'est de la pression que tu ne t’infliges plus à toi-même, mais qu'on commence à te mettre.

Mais sur ce point, j'ai appris assez vite qu'en fait se laisser impacter par cette pression ne fait rien avancer. Il faut prendre du recul.

Ce n’est pas évident tous les jours mais une de mes chances est que je n'ai jamais cherché à "faire une carrière". Je ne ressens aucune pression à avoir atteint tel ou tel objectif après 15 ans de vie professionnelle. Tant que je fais ce que j'aime, je me laisse porter. Et ça, c'est assez libérateur.

Enfin, je pense avoir pas mal de distance avec l'échec. Si un projet se passe mal, peut-être que je ne suis simplement pas la bonne personne pour le projet et j'irai faire autre chose.

Belle objectivité. C'est un trait de caractère familial ?

Je ne sais pas si je peux attribuer ça à ma famille mais il est certain que le contexte dans lequel j'ai grandi a influé. Nous n'avions pas de problèmes d'argent mais nous avions un style de vie relativement simple, ce que j'ai toujours gardé.

C'est l'une des rares erreurs que je n'ai pas faites pour le coup ! (Rires) 

Je n'ai jamais - et n'aurai jamais - un niveau de vie qui excède mes revenus. Donc si pour X ou Y raison, je dois diviser mes revenus par deux, je n'aurai aucun problème à le faire.

C'est cette distance avec les paillettes qu'on attribue parfois au "succès" qui nous a laissé très libres avec ma femme. C'est ce détachement vis-à-vis du matériel qui nous a permis d'entreprendre tous les deux, parfois au même moment. C'était passionnant et ça nous allait bien.

J'imagine ! J'aimerais parler un peu de stratégie désormais si tu veux bien. Fort de tes expériences en tant qu'expert, entrepreneur, tech et cyber, quels sont selon toi les facteurs de succès d'un programme Cyber ?

Je dirais l'impact opérationnel.

Les projets que je vois le plus patiner sont ceux qui sont un peu décorrélés de la réalité du terrain. Ceux qui font de la gouvernance pour faire de la gouvernance ou du suivi pour faire du suivi.

Le secteur de la cybersécurité n'est pas simple parce que c'est du support du support. On construit l'IT qui vient sécuriser les outils utilisés par les clients pour faire du business.

Donc pour moi, il est là le risque : oublier qu'on est là pour apporter une sécurité concrète aux opérations.

Vois-tu des technos émergentes qui méritent qu'on leur prête attention ?

Difficile de ne pas parler de l'IA, même si je trouve qu'il y a encore trop de bruit autour du sujet. C'est difficile de se faire une opinion éclairée dessus. Ma conviction c'est qu'on est dans une bulle qui va un jour exploser pour permettre au marché de réellement se structurer. Mais quand on voit les montants investis, on se croirait au début des années 2000. Les sommes sont complètement décorrélées de la valeur qui en sort.

J'ai une approche assez "back-to-basics" de l'avenir. Le cœur de notre métier, c'est de protéger des risques. Et je ne parle pas des catastrophes naturelles, mais des risques provenant de menaces, par des attaquants. Je me focaliserais donc sur les solutions qui permettront soit de réduire la probabilité d'occurrence, soit l'impact d'une attaque si elle doit avoir lieu.

Tu as un exemple précis en tête ?

J'aime bien le cas Wiz. S'ils ont connu un tel succès, c'est parce qu'ils ont misé sur le bon cheval : le cloud. Tout le monde a basculé sur le cloud à l'échelle globale et à une vitesse incroyable. Cela a engendré son lot de vulnérabilités cyber. Les boîtes n'arrivaient plus à suivre la vitesse à laquelle le cloud était adopté par les métiers.

Wiz est donc arrivé au bon moment avec sa technologie efficace pour répondre à cet irritant-là.

De manière générale, je crois beaucoup à ces solutions qui redonnent le contrôle sur des sujets sur lesquels on l'a perdu.

Je pourrais aussi parler de MokN qui apporte des solutions côté intrusion initiale ou encore EASM qui permet de fermer les portes du SI.

Si tu combines les 3, ça te permet de fermer les portes du cloud, du SI et du back, ce qui est pour moi l'avenir. Dire qu'on ne se fera pas attaquer, c'est se voiler la face à mon sens.

Maxime, merci pour cet échange ! On arrive à mes deux questions de la fin. Premièrement, as-tu une plus grande fierté professionnelle ?

Probablement d'avoir vu mes collègues décoller. On s'est tous lancés en tant qu'experts en cyber, sans aucune notion d'entrepreneuriat. On a dû l'apprendre sur le terrain, par des MBAs, par nos erreurs et on est tous sortis par le haut. Je me sens très fier et reconnaissant d'avoir pu y contribuer en assemblant une telle équipe - qui continue de grandir qui plus est.

Or il m'arrive de croiser des nouveaux membres de l'équipe et ils gardent tous cette même mentalité, ce même ADN, même à l'échelle. Et je trouve ça très fort.

Parfait. Et un conseil que tu te donnerais à ton "Toi" d'il y a 10 ans.

"Ne lâche surtout pas." La clé n'est pas d'éviter les erreurs, c'est de les faire vite et d'ajuster rapidement le tir pour te remettre sur les rails.

Ou sinon, je suivrais les conseils d'un ami qui m'avait recommandé de me faire coacher. J'ai découvert que cela peut être extrêmement utile pour prendre du recul et réfléchir. C'est particulièrement vrai pour les entrepreneurs qui sont sans arrêt la tête dans le guidon. Avoir quelqu'un qui t'aide à challenger ta stratégie, poser les bonnes questions et au final prendre de meilleures décisions.

Merci, Maxime !